前言
随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理（CQC）向全集团（含供应商）质量管理（GWQC）转变,供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。
完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题！
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供应商开发选择的十大原则
供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。
在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。
其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
供应商选择的十个原则:
1.总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
2.系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
3.简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
4.稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
5.灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
6.门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。
7.半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责%的供货和%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
8.供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。
9.供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。
10.学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
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供应商质量管理十大原则
传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理，对外则作为一种被动式的关系。因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导、改变、管理，维护它们之间的质量休系。
1.采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
2.采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
3.采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
4.采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
5.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。
6.采购商可在供应商处设立SJQE，通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。
7.采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施.
8.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
9.采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。
10.管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。
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供应商质量网络化管理
如今出现了很多基于Internet的解决方案，这些解决方案都隐藏着质量的提升及成本削减的方法。公司可透过Internet的方式搭建供货商质量监控平台可全程实时监控分析供货商各个环节的质量状况，从而达到管控质量的目的，让不良品不往外流。主要体现：
1.有效追踪厂商对不良问题的改善执行状况.
2.采购商与供应商之间的质量信息实时的动态互动，有效达到PDCA循环目的。
3.双方无纸化的作业及数据图表的快速查找生成，节约了成本达到互赢的局面。
4.购商可依据厂商生产的质量状况，对来料部份进行重点管控。避免乱*打鸟，节约人力资源。
5.数据查询方便快捷，无需通过供应商，数据真实可靠。
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供应商考核
只要是在企业做过运营，不管做采购、计划、物流、还是质量的，说起供应商考核，都能够滔滔不绝。
至于怎么考核，质量（Quality）、交付（Delivery)、成本(Cost)，所谓的QCD，每个人都能说除个一二三。
但要问怎么考核，答案就很有意思了，五花八门各种考核维度和方式都有，而其中以打分制最为常见。
类似如下这种，在QCD的基础上，各公司根据自己的情况又会增加或者减少一些打分项。有了打分的表格，每个月月末的时候，采购、品质、相关部门聚在一起开始打分。
一般情况下，不能说%的公司，至少99%的公司，都会按照如下的阶段演进：
阶段1：考核最开始的几个月里，采购组织打分会议，严格谨慎，甚至会查询订单实际的交付情况。
阶段2：再过几个月，采购依然会组织会议，但是基本上凭借大家的感觉或者感受来一起进行打分。
阶段3：再过一段时间，采购懒得组织会议了，月末的时候，为了提高效率，像审批签名一样，把除了品质表现的项目全部按照操作采购的感觉打上分，品质部分交给品质做同样的操作。
阶段4：差不多一年左右，甚至更短的时间内，供应商的考核表，就像“涉密文件”一般，“普通人”就见不到了。至于分数怎么打，谁打的，无从知晓。偶尔开大会的时候，能够见上一两眼某个供应商的分数，也是比较稀罕的一件事。当然这个时候，你看到的供应商分数差不多都是90分或者95分以上。
等到了阶段4，惊不惊喜、意不意外？既不惊喜也不意外，因为已经麻木了。
当发现这种考核不管用的时候，考核不能促进管理的时候，采购和计划会继续以高昂的热情投入到日复一日、永无止境的追货和与供应商撕逼扯皮中。心想着还是催货这事来的实在，多充实，多接地气。
针对供应商绩效和绩效管理，究竟应该是什么样的方式和态度对待呢？
虽然对于大部分公司来说，供应商考核方面的尝试是失败的，是不是就真的要放弃考核呢？
这就像公司管理中，KPI看起来有各种各样的弊端，可是不用KPI是不是可行呢？
其实不是KPI考核有毛病，而是考核公式、数字来源、数字可靠性有问题，这些问题的背后还可能是流程问题。
回到上面的某公司考核模板中来看，最后为什么会流于形式，表面上是得不到绩效考核和管理的目的，实际上是打分基本只能靠感觉，虽然写了考核标准，可是标准里的数字从哪里来？凭证是什么？比如对QCD三个典型维度，简单问题如下。
仅仅以交期为例，什么叫做逾期一天？和谁相比而逾期？
今天下单，明天要求交货，或者突然要求加急交货，不能交货造成停工，也要扣分吗？
从惩罚的角度或者客户就是上帝的角度，供应商做到“有求必应”是理所应当的；而从合作的角度，此种情况下的惩罚扣分，能够真正的帮助供应商改善并且稳定绩效吗？
答案一定是：不能。除非您对于供应商的关系，处于绝对的强势地位，比如苹果公司和其供应商，说“一”供应商不敢做“二”。
既然大部分公司的打分制不靠谱，那么对于公平合作关系中的供需双方来说，交期绩效究竟该怎么考核和改善呢？
可以参考三个细分参考指标：
1、按照承诺的及时交付率
供应商根据自己的实际情况，承诺何时交付，最终实际交付是否和承诺一致。
2、按照标准的及时交付率
供应商在签商务合同时，一个合格的采购除了单价和付款周期以外，还应该约定标准交期，每一次所下订单，供应商的实际交付是否和标准交期一致。
3、按照要求的及时交付率
不管要求多么急，多么不合理，如果实际交付能够达到要求，就是及时交付。
三个交付指标，从易到难的改善路径如下：
大部分公司对于供应商的期望和考核是最难的那个：按照“要求”交付。
而罗马不是一天建成的，妄想一步到位的结果，就是供应商永远无法改善和提升自己的交付，然后永无止境的陷入到催货、扯皮、吵架中。
最后总结下，对于供应商的绩效管理，建议如下：
1、细化考核目标，比如交期的考核，要做到上述的考核细节和维度，尽量不使用打分制，因为初期考核的目的是改善，给供应商扔个分数，供应商无法有效改善。
2、每个指标，比如质量（Quality）、交付（Delivery)、成本(Cost)等方面，要有阶段性的改善路径，能够按照由易到难改善。
3、如果一定要进行打分，那么可以在季度或者年度考核中，基于详细的上述绩效表现和规则定义来进行打分。
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供应商现场审核
根据分工开展现场稽核，供应商现场稽核方法要