“刚开始生产，怎么又欠料了？”
欠料，又称缺料，也就是说生产所需要的原材料供应不足。这个不足可以体现为数量上的不足；也可以是时间上的不及时，即不能在需要的时间提供足够的物料。
但是，需要的数量是谁定义的？需要的时间又是谁定义的？它便是——PMC部门。
PMC，即生产计划及物料控制，通常它又分为两大部分----PC(生产计划或者叫生管)、MC(物控)。PC即生产计划，把订单转化为生产计划，制定生产排程。之后整个工厂的生产就完全按照生产排程来执行，出现生产异常时，主导处理异常，直到生产恢复正常生产。
MC即物控，根据PC的生产计划去下达购买物料的指令给到采购，并追踪采购进度，确保按时来料，按照生产排程的时间点按时把物料交到生产线
PMC部门可以说是企业的"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总调度，统筹着营运资金、物流、信息流等动脉。在企业内部，生产线在什么时候生产什么产品，用到什么物料，由PMC来确定；无论这些物料是从外面采购来的，还是自制件，生产前期的物料准备都是PMC去跟进和落实。
因此，如果PMC的工作出现纰漏，就会造成一系列的问题：
1、停工待料频繁,生产人员怨声载道
由于很多企业还停留在靠手工操作，凭经验判断的生产计划管理模式，甚至是生产无计划，就容易造成物料进度跟不上，以至于经常性地出现停工待料的情况。而经常性停工待料，等到物料到位重新开工，所剩的交期所剩不多，生产时间不足，只能够加班加点赶货，结果就是有时饿得半死，有时撑得半死，生产人员怨声载道。
2、物料计划不准确，影响产品交货期
物料计划不准确，导致在生产过程中生产物料不能及时衔接上，于是该来的不来，不该来的一大堆，物料调配不顺畅导致生产不顺畅，造成原材料和半成品在仓库里大量积压。计划、生产及物料进度没有形成良好的协调机制，影响产品交货期，降低了企业的声誉，使企业蒙受经济损失。
3.生产计划形同虚设，与实际生产脱节
生产计划形同虚设，与实际生产脱节，你计划你的，我生产我的，生产计划就只是停留在书面上，根本不起作用。此外，PMC没有针对产线的产能进行合理的安排，生产排程没有留有余地，导致生产计划的机动性不强，只要计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行也就成了问题。
4.品质失控，恶性循环
生产过程异常不断，随之而来的便是产品品质跟着失控，然后就造成了频繁的重制返工，而重制返工又影响着生产计划的执行，如此反复生产状况不断，陷入恶性循环。
那么，面对以上种种的混乱的局面，PMC该从哪些方面着手，来开展工作呢?
1、建立完善的生产与销售运作体系，以维持生产计划，出货计划与销售管理之间的平衡。
（1）对业务所接到的订单，要结合车间现有产能负荷的情况，对所需总工时进行详细分析，制定合理的生产总排程，为公司提供明确的人力与设备需求计划，保证人力、设备的投入与所需产能平衡；
（2）对生产订单的浮动、生产计划的变更等情况，要有充分的准备措施，预留相应的备选方案，比如排程时要留有余地（产线、物料等），做到有备无患；
（3）对于预测分析要有详细的记录说明，并及时反馈跟进，综合各车间生产负荷能力，对计划进行均衡性地排单分配，使生产可以有条不紊地进行。
2、掌握生产进度及物料进度，了解实际产量与计划产量、实际进料量与计划进料的差异。当出现进度落后的情况时，要及时主动地与相关部门商量对策，协商解决方法，使问题能得到及时有效地解决，并对异常问题提出建议与改善措施，避免重蹈覆辙。
3、每项物料请购的确定，要做到有据可依，依需采购。减少呆滞料的发生，避免因呆滞料过多，而给企业带来的库存积压、资金压力。
4、生产计划的制定要紧密结合出货计划，依据订单出货期与客户的重要性分“轻、重、缓、急”制定、调整计划。
此外，生产计划排程的安排应注意以下原则：
交货期先后原则：交期越短，意味着交货时间越紧迫，那么安排生产的时间就应该越早。
产能平衡原则：各生产线的生产应保持顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应匹配，同时也要考虑到机器负荷能力等问题，避免产生生产瓶颈，出现停线待料的情况。
工艺流程原则：工艺流程越多的产品，制造时间也会相对较长，应该合理安排各阶段的生产流程及时间，重点予以