组织要想得到长久、健康的发展，就需要正本清源，回归以服务客户为中心的轨道上来。实际上，在一个组织内可能会有各种力量在约束我们去以“以客户为中心”，甚至朝着相反的方向而去。那么我们究竟该以什么样的方式来真正帮助企业以客户为中心？我们到底遇到了什么屏障？
过去多年以来，传统的组织管理模式非常强调科层管理制，对于职责明确、分工细化非常看重，为了支撑这种结构，可能会导致一个完整的系统组织被纵切成若干个职能，比如市场、研发、销售、供应链、服务、人力资源、财务等等。同时又被横切成基层员工、中层干部、中高层干部、高层干部等等管理层级。这样一纵一横的不断切割，就让整个组织变成了零敲碎打的豆腐块。
在互联网时代来临之前，市场更多处于于静态的发展模式，也就是科层制组织。如果客户要求不高，市场变化也不是很频繁，那么这样的组织在领导的协调下是有可能完成工作的。那就要求领导者要有魄力、能习惯时刻忙碌、非常能干、可以随时快速准确地做决策，同时要求每一个员工都是高效的执行者，这样才能保证科层制组织的传递信息系统强大、有效率。
这种自上而下的信息传递系统要求打造非常强大的组织执行力，这种力量就是战略管理，战略管理要自上而下去贯通整个组织，我们建立战略组织绩效、组织绩效、个人绩效，一层一层向下推进，其实真正落到员工个体绩效层面，我们会发现战略早就已经被稀释得一干二净了。最后我们会发现多数员工的工作不是按照组织的战略目标去执行的，他们依然是按照职责去执行的。
实现客户价值的核心要素究竟是什么？
所有的问题都引发了一个思考：我们会发现科层制组织是以老板、上司为中心的、是以加强内部管理为中心的、是以投入控制成本为中心的，并不是以客户为中心的。而客户在组织之外茫然地提出各种需求，组织无法快速响应，无法正确做出选择。
这就必须让我们认真思考：我们一直在谈客户价值，但是什么是实现客户价值的核心关键点呢？什么是满足和实现客户价值的企业管理的核心要素呢？必备的要素不是“组织”，而是“流程”，我们定义的“流程”并不是简单的工作程序、工作连接、工作规范，而是满足和实现客户价值的活动连接。它是以客户需求为输入，以完成客户需求为结束的整个端到端的实现过程，这个端到端就是“从客户需求来，到客户需求去”。在整个组织中，所有的员工如何协同在一起，以客户的需求为导向，以业务流程为逻辑，快速实现穿越整个公司，并满足客户价值的过程。
回归以客户为中心，必须重新反思企业组织管理的核心范式！
所谓的范式就是我们习惯采用的一种公认模式，在这种模式框架下，新的客户时代重新被定义。所以我们强调要从“范式一”到“范式二”。
什么是“范式一”？
“范式一”的特点，企业