《外贸经理人的MBA》读书笔记
《外贸经理的MBA》
毅冰著
《外贸经理的MBA》“一个人走得快，但一群人能走得更远”、“众人拾柴火焰高”....这些话一直挺流行的，也都是在说明团队合作的重要性。
最近的，11月30日慢慢来峰会的时候，外贸界徐丹大神最后说了一句话，大概意思就是说还是要搭团队，单枪匹马做不大。也是强调说明了团队的重要性。
团队这么重要，我们就需要组团队，有了团队，就需要管理，那可以怎么做呢？冰大这一章就围绕着“团队架构与标准作业”展开，我们通过阅读这一章，也许能找到一些灵感。
这一章总共五节，分别是：
第一节平台搭建与团队管理
第二节制定标准作业流程的迫切性
第三节人才架构的动态模式
第四节让专业的人做专业的事
第五节能者上，庸者下
首先第一节平台搭建与团队管理
“平台吸引人才，格局定义未来”
冰大先通过引入一个战国时间燕昭王招贤纳士典故说明平台的定义、作用和必要性。这个很好理解，就像老师需要一个讲台、表演者需要一个舞台等等，有了这些平台，就可以吸引和招揽人才，相应的人才可能就可以各自合理选择和安置，继而能在平台上发光发热，充分发挥自己的长处。
这让我想起了那时候我前公司刚刚准备从东莞搬到深圳的时候，需要招人，我们大部队分别在香港和东莞，深圳完全还没有人，我们当时的做法，就是人事部先把深圳办公室租好，同时在线上（人才网）、线下（人才市场）广撒网，在办公室租好，布置得也有点模样了才开始正式招聘：
1）人事筛选：看简历上的学历、工作经验等是否匹配，匹配就推给相应部门主管和经理；
2）部门主管先进行电话面试，面试过合适再约到深圳办公室由部门经理当面面试。3）经理当面面试。
最后这一面试，既是对招聘守的最后一道门，也给面试者一个对公司有一个现场直观地认识的机会，相互选择。
这个就是硬件上的平台搭建，在这同时，公司对规章制度，升迁制度，福利、薪酬制度等等软件的完善，就完成了公司在深圳的一个新主体公司的平台搭建。
“管理的优化在某种意义上是资源配置的完善”
当时深圳办公室成立和开业之后，刚开始的时候，是一天8小时工作制，长短周（大陆叫法是大小周）；每个部门自上而下，有相应的经理、主管和员工，职能分明；后面随着*策的变化，改成了5天工作制，这其实是一个很小的优化，但就是这个小小的优化带来了很微妙的变化：大家工作的效率相应也提高了，本来想拖到周六做的事情，也在周五妥妥地完成，公司也省下了很大一笔水电费，人员流失率也较之前降低。
然后第二节制定标准作业流程的迫切性
就是SOP的制定和执行。说到这一个，我又想到了之前公司的一些流程。
1.新同事入职的公司流程:
1）入职当天人事部先对新同事介绍和培训一遍公司的规章制度、福利和福利发放这些等等，然后带同事认识一遍公司以及公司的其他部门和同事；
2）认识了一遍以后带到相应的部门，同时发放文具和公司邮箱地址，配电脑，连网等等；
3）接下来由部门主管安排新同事的工作，
4）后续人事部、财务部把新同事档案入系统等
2.新同事入职的部门作业流程
以我所在的部门来说，当时部门内部的流程是有点乱的，有点想到哪里就说哪里。先会给新同事一些文件看，熟悉一下这个部门可能有的工作，接着就会有点断层，新同事刚进来那几天就会显得有点无所适从，无所事事。因为每个人好像都在忙自己的工作。现在看来，这就是没有制定有效的SOP的后果。
3.工作作业流程
在这一点上真的不得不夸奖香港公司对工作作业流程的把控。即使是有ERP系统，部门内部工作作业流程也还是需要执行的。比如说，公司接到新订单，整个跟单系统就开始运作：
1）制作生产订单（大到订单涉及到的产品，数量，小到具体唛头内容等等），
2）同时开始生产进度跟进，有生产日报、周报，
3）然后与船公司货代订舱，安排运输拖柜装货走货等等，
4）换提单，寄请款文件，收款
......
这其中每一步都会在部门指定的跟进文档上反映出来，一目了然，但凡想要知道哪个订单进行到了哪一步，打开相应的文档就能知道，虽然偶尔也会有一些没有及时更新。
在同时很多订单同时进行的时候，这一套系统的执行，大大地加快了工作效率，每个人都会跟着流程做好自己分内的事情。对订单的执行、跟进是非常及时有效的，也因此在客户面前营造了“专业”的形象。
所以，非常认同冰大在这一节对标准作业流程的说明与建议。我也觉得凡是团队工作，都非常需要同时有一套SOP来引导所有事情明朗化，条理化，高效化。
接着第三节人才架构的动态模式
“人是动态的，企业的人才架构同样是动态的，没有一成不变的管理方法，“变即不变”。”
先不说人才架构，看一下这几年整个环境，最大的体感，也是“变是唯一的变化”，在我还没来得及细细感受逛街买东西的时候，网购铺天盖地地就开始了；在我还在线下参加一些培训的时候，线上的培训已经在各行各业如火如荼；在我油车还没开过瘾的时候，电动汽车已经开始逐渐取代油车；等等等等......
回到人才架构，有些公司会生硬地抄其他公司或理论，照着把一整套人才架构搬过来，平时也忽视变化，忽视对整个架构的把控，结果就像冰大书中说到的有些环节像“上升通道如果出现了阻碍，员工升职难，机会少，晋升通道被阻挡”，就会带来人才的流失，造成金字塔模型的断层，多个员工和领导原来的工作计划或流程就被迫临时改变，重新安排工作，重新适应新同事入职，重新教新同事，而且还不能保证新同事入职后能否长期留下来被空缺；更甚者，很有可能在很长时间内都招不到合适的人。
这方面我有过类似的经验，当时一些同事因为感觉到在公司已经没有了更好的发展空间，“不能向上，他们就向外”了，找了其他更有发展空间的工作后，离职了。在招到新同事之前，我们几个同事只能把他的工作顶过来，有一次，当时第二天就是年三十了，我们还在公司准备信用证文件，准备，打印，校对....一直工作到晚上的10点（又好像是11点，具体书记了），相当疲惫，更让人沮丧的是，年后还要数着时间，跟进提单原件换取以及寄件到银行等等......
所以在人才架构这一方面，有一个动态化的机制至关重要。这样每当有变化，机制马上能启动，不至于让现有的架构断层甚至失控。
然后第四节让专业的人做专业的事
按我以往的经验来看，让专业的人做专业的事，确实是非常重要的，也可以在最大程度上提高整个团队的工作效率。
还是以香港公司为例，职位分得非常细，有成本核算部门，采购部门，Sourcing,物流，订单处理部门，财务部门，等等等等，每个部门，每个人，各司其职，整个架构看起来既是一个整体，也有各自一个一个部分的特色，事情在哪一个环节出了问题，或者属于哪个环节管理，随时能切入了解和解决。
后面我进了大陆一家公司，是一家小型企业，相比之下，就得变身“超级业务员”，从找客户到出货、收款等等等都要自己处理和跟进，这个时候，开发客户和维护客户就变得有点力不能逮。更甚者，有时候赶货，老板真的把我们也叫去打包装，真的相当浪费时间，相当无语。
所以在条件允许的话，确实是一个萝卜一个坑的方式会更加轻松，效率也高好多。
最后一节能者上，庸者下
“不是你自己革命，就是让竞争对手革你的命”
冰大提到到“皇亲国戚”，我也遇到过，一个同事是老板的表姐还是表妹，能力平平，她做的工作可有可无，但公司硬生生地给她拆分了出来，很简单的工作，然后还经常会出错，大家私下怨声载道，无可奈何，甚至后来公司几乎倒闭，裁了很多人，也还是把她留下了，最后因为她还是做不好，还特意把之前对相关工作很熟悉并做得很好的同事重新请了回来！！！！！
这个是真真正正的冗员。如果公司能狠心一点清除掉，整个团队的工作和氛围就会是另一番光景。公司最后濒临倒闭，也是由这些林林总总的问题综合造成的后果。
所以，“能者上，庸者下”，公司不会人浮于事，各司其职，一派祥和。多好？
这是我读这一章“团队架构与标准作业”的一点见解。