计划物控部与生产部，同为公司的一级部门，是同级别的，共同接受总经理领导，对总经理负责。然而生产计划的制定者是计划物控部，并且对订单的最后准时交付负责。所以业务上，计划物控部要对生产部进行领导，生产部要对计划物控部负责。所以，计划物控部要保证生产计划顺利实现，就要进行有效的生产管控。否则，生产计划就成为纸上谈兵，空中楼阁；计划物控部就成了“订单处理部”，成为过一下手的事务性处理部门，而并非是对结果负责的是指挥与调度中枢了。
计划物控部并非生产部的上级部门，怎么对生产部进行有效的生产管控呢？
1.对生产部的“生产准时交货率”进行绩效考核是生产管控的核心计划物控部代表公司，对生产进行管控，其中管控的一个有力抓手，就是对生产部进行绩效考核--生产准时交货率。此指标是生产部的核心指标，占其绩效考核权重的30%左右权重。这条也是计划物控部对生产部进行管控的最有力工具和权力。要用好用足。生产准时交货：指计划物控部每周统计，依照《周生产计划》，在物料满足的情况下，生产部按生产计划规定时间时生产完成订单的个数。生产准时交货率：用生产准时交货个数除以《周生产计划》排单总个数，再化为百分数，这就是生产准时交货率。注意，在计算生产准时交货率时，要扣除物料未准时到位的订单，此因素不为生产部可控，不予统计在生产准交率内。举例：上周周计划排单10个，生产准时完成订单7个。其中因物料延迟而未准时生产完成订单1个，物料满足而生产原因未准时完成2个。则本周生产准交率按总排单9个统计，最生产部此周生产准时交货率为：（9-2）÷9=77.8%。
以上可知，生产准时交货率不等于订单准时交货率。生产准时交货率是指在原材料到位的情况下生产部门准时交货给计划物控部（及准时生产完成入库）的订单占总排单的比率。而订单准时交货率是指公司准时交货给客户订单的比率，用每周准时交货给客户订单个数除以周计划所排订单总个数得到，考核计划物控部，同时代表了公司的订单交付能力。从上可知，生产准时交货率≠订单准时交货率。这是不同的两个概念。这两者因为概念不同，计算的方式不同，所以得到的结果不同；而且，因为生产完成入库后，还有物流运输等环节的时间才能到达客户手中，所以一个订单交货日期一定在生产交货日期之后。
2.大生产系统的三大会议有效运行是生产管控的基础。大生产系统包含计划物控部（含仓储物流），生产部，采购部，品质管理部，研发部等与订单生产直接相关的部门。
三大生产会议指每日生产进度会议；每周产销协调会；每周订单进度会议。（1）每日生产进度会：每天上午9时召开，生产部经理主持，生产主管，各生产班组长，仓库主管，品管部经理参加，计划物控部参加人员为：计划员（必须），计划物控部经理，物控员（必要时参加）。主旨：总结昨日生产情况；依据《周生产计划》，详细讨论3日内（含当日）订单生产计划；协调解决各班组，各工序/车间生产问题及相互衔接问题以及品质相关问题；协调解决订单物料到位和其他问题。生产计划员每天准时参加生产部主持的生产进度会议，列席。及时详细理解各订单生产进度及主要工序生产情况，协助解决问题，及时起到生产部与计划物控部的桥梁作用，会后及时向计划物控部经理汇报重要问题并要求帮助解决。有时，经计划物控部经理同意，受生产部经理委托，在生产部经理请假外出时，可以代理主持生产部生产进度会议。
（2）每周产销协调会。
公司级会议，每周一次，定期。划物控部经理主持，计划物控部（含仓储物流部），采购部，业务部，生产部，品质管理部，研发部，工程部等部门参加，主旨是讨论目前产销协调，解决产能配套问题，解决重大生产/物料/品质等问题，讨论后续3个月后订单预测及产能及各部门职能配套安排。有会议输出及追踪。请参看作者之前发文《产销协调会议的要点》（《怎样召开产销协调会》）
（3）每周订单进度会议。即对单会议。（依照《周生产计划》核对每个订单生产进度）。计划物控部经理主持，每周不定期举行1-3次，至少一次。有时，按需要可以与当日生产进度会议合并。此会议主旨是核对/确认《周生产计划》上每个订单具体进度，目前遇到的问题，由计划物控部经理主持并帮助协调解决重大问题。大生产系统各部门参加，不定期举行，每周至少一次。由于已经有每日的生产进度会议，加上计划物控部各岗位人员随时到生产现场的订单跟踪，以及生产部每日上报的《生产日报表》，计划物控部对《周计划》的具体生产进度掌握得比较准确具体及时的。但是为了尽量保证计划万无一失，保证每个订单都能及时交货，所以有必要每周至少一次的全面了解/核对一次《周计划》各订单生产及其他情况，并协调解决相关问题，此工作由计划物控部主持进行是比较合理的。这样，计划物控部通过对这3大生产会议的掌控，能及时/有效地掌控生产，掌握订单进度，保证《周生产计划》实现，确保每个订单及时交付。
3.形成生产异常反馈机制是生产管控的有效补充。
制定公司《生产异常反馈流程》，出现生产异常，能及时反馈到计划物控部。生产操作，时时刻刻都可能出现问题。重要的是及时发现，及时反馈，及时解决。要形成机制，出现生产问题，员工第一时间解决。解决不了，多长时间反馈到班组长；如果解决不了，多长时间反馈到生产主管；多大的问题，多长时间内要反馈到生产部经理，计划物控部经理；什么渠道反馈等等，都要有详细可操作性的规定。所以说计划员要勤跑生产现场，及时发现生产部门正在发生的问题，而不是坐等生产部门的反馈，这样积极主动，才能把订单跟踪，生产计划工作做好。由计划物控部牵头，生产部参与，制定公司《生产异常反馈流程》，详细规定出现生产异常怎么处理，先报告给谁？多大的问题报告到哪一级？什么形式报告？接到汇报的部门/人员如何处理？多大的问题，多长时间内反馈到计划物控部？等等，都要有详细具操作性的规定。这样，就把订单生产的不可控因素消除了一大块。
4.将生产管控流程制度化是进行生产管控的制度保障。将以上生产管控作业流程制度化，标准化，文件化，详细化。制定成为《生产管控流程》，成为公司流程文件，确保流程有效全面准确长期地实施，防止流程作业上走样变形。
此流程由计划物控部牵头，计划物控部，生产部参与制定，充分尊重/吸收品质管理部/研发部等部门的意见，成为公司的重要流程文件。也是计划物控部和生产部的主要程序文件。
以上这4点是进行有效生产管控的要点。