中天华溥尹海蛟：组织设计需考虑的因素—兼顾流程与制度
作者：中天华溥高级咨询顾问尹海蛟
组织结构、流程管理和制度管理是构成组织管理的重要内容，在企业管理实践中，他们配合着发挥作用。本文将试着从功能型组织设计的角度，谈一谈关于他们的各自重要内容以及他们之间的逻辑关系。
一、组织设计的影响因素
（一）战略规划与集团管控
组织跟着战略走，不同的战略需要匹配不同的组织结构。采用专业化经营战略的公司通常采用集权的职能制，其原因在于其经营产品品种单一，管理比较简单，有利于加强控制，降低成本。相关多元化战略的公司核心业务通常采用直线职能制，理由同上，对于共享资源的其他业务通常采用独立核算的组织形式。
再如公司决定布局新的业务板块，是选择内部孵化的方式由项目部发展至事业部的组织模式，还是通过资本运作的方式并购子公司的组织模式，有很大的而不同。
这两种模式对总部管理/管控的提出要求也是不同的，如果采取并购的方式，以子公司的组织模式运行，哪些条线进行管控？管控深度如何？是由总部来制定、审批还是备案？因此，总部部门所涉及的管理职责与权限都需要随之调整。
（二）企业规模与发展阶段
规模也很重要，有的企业设置的综合管理部就两个人，有的企业仅综合管理部的行*文秘这一个岗位上就10个人，这两个企业在部门设计和岗位设置上将相差甚远。
规模越小编制就越少，职能混合性越强，就是企业的业务规模和业务组合程度决定了他总部组织的精细程度，也就是职能的精细程度，就是走专业化和综合化的问题。可以通过规模大小这个层面进行研判，如果不足以让某些职能做一个部门的话，至少要有个岗，如果不以做一个岗的话，要有其他岗位承担起这些职能，做到无遗漏。
在咨询服务中，往往会根据企业的发展阶段设置出组织演变路径，以构成“组织变革”中的“初步优化阶段、过渡阶段和标准推广阶段”，帮助企业稳步完善组织优化，分阶段、分重点的强化职能，构建组织能力。
（三）价值链
企业内部价值链将一个企业的经营管理活动分解为若干战略性相关主要活动和支持活动，通过价值链模型对公司组织功能进行分析，明确完备的组织职能，以判定和解决组织职能的缺失、交叉和错位等问题。
如检验检测企业的主价值链包括市场开发、委托接待、检测生产、报告发放与收款、售后咨询与客户回访等内容。通过和目前现状的对比分析，就能解决上述问题，缺失的职能就需要新增，交叉和错位的就需要调整。
（四）国有企业特点
国有企业和民营重要区别之一就是国企要坚持*的领导。所以，国企在设计组织结构时，除了通过价值链的方式确定组织职能外，还应重点考虑*建、纪检、监察等职能，严格按照相关规定设置*支部或*委等部门，逐步完善、加强国有企业*工系统管理。
（五）组织设计原则
组织结构设计的原则比较常规，包括目标一致性原则、有效管理幅度原则、统一指挥原则、责权对等原则、专业化分工与协作原则、精干高效原则和集权与分权相结合原则等等。
需要强调的是执行与监督分设原则，一些企业不合理的因人设岗，使管理者既当裁判员又当运动员，极大影响组织的运行。组织职能方面如现金管理与账务管理，工程管理与安全管理等都需要分设。
（六）管理者偏好
在组织管理中，只要不犯原则性的错误，就没有严格意义上的对错之分，因此，管理者本身是更倾向于集权的风格还是分权的风格都没有问题，因人而异，因地制宜。
就集团公司而言，集分权的管理者偏好会对集团管控模式产生影响，集权的风格就偏向操作型，分权就偏向财务型，总部的功能定位和职责体系就需要随之调整。
（七）人员素质
企业的人员素质包括各类员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。如果管理人员的业务水平较高，管理知识全面，领导经验丰富，则可以适当扩大其管理幅度，反之，则适当减小。
（八）技术
管理学家琼·伍德沃德认为，成功企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业。一般，成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构，而成功的大批量生产的组织具有刚性结构互联网技术促使组织结构日趋扁平。
二、流程管理的分类分级
完成上述内容，组织结构就大致设计出来了，但这是静态的组织设计，企业的经营管理是动态的，组织运行需要流程来推动。从功能维度考虑，企业的流程可以分为三类：
（一）战略类流程
主要包括战略管理、经营计划管理、预算管理、组织及制度管理等；
（二）运营类流程
主要指业务相关的流程，包括营销流程、研发流程、采购流程、生产流程、物流流程、销售流程等；
（三）管理支持类流程
主要指为了配合或支持运营流程的相关流程，包括财务管理流程、人力资源管理流程、行*管理流程、质量管理流程等。
在清晰流程分类后，还应该对流程进行分级管理，尤其是对发生频率高、部门跨度大和涉及岗位多的流程，予以重点