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村上春树曾写过一本随笔集，叫《当我谈跑步时，我谈些什么》，书名一度成为网文流行句式，搞得我也总是想往这个靠，今天这个主题感觉可以硬是靠一下。
当我做财务管理时，我做些什么？
对于这个问题，我本来准备把做过的事情一件件都写一遍，比如财务报表体系建立啦，预算目标管理啦，内控体系建设啦，IPO啦，等等。
后来有一回，和一个朋友聊起他们一个并购项目整合失败的原因，我们都一致觉得，团队是第一影响因素，团队的整合在很大程度上会影响业务整合的成败。
于是我回想，我在工作中应该也算是从两个方面着手：一是搞定团队，二是搞定事情。所以换了一种表达思路，分别从这两个方面谈一下感受。
按照老思路写也太没有灵*了，哈哈。
后面又和一个朋友聊起并购，她说，为什么要并购这块业务呢？是能帮其开拓市场，或是补全供应链短板？要么对方能补己之短，要么自己有一技之长，能补对方之短，它属于哪一项呢？
我想了一下说，应该就是能帮助其实现业务增长，上市公司永恒的主题就是业绩增长。也不一定非要补短板，关键是要搞得定。不过，如果是补短板，会让人觉得“搞得定”的概率更大，毕竟业务领域很相关，更可能在整合方的能力圈范围内。
比如说，美的原来是做空调的，收购库卡机器人应不算补足了什么，但能帮助它向新领域转型，带来业绩的持续增长。
而从后续来看，美的“智能机器人”版块的销售额和盈利能力都有较大幅度的提升（如我们在《财务故事13：财务报表就是做收纳》中所提到的），显出“搞定”的架势。
所以美的不再属于空调领域，变成了多元化的美的集团，其收入、利润和市值也比原来的同行业企业呈现出更为良好的发展趋势。
遛了个弯，把题偏到并购整合去了，但咱们探讨的主旨还在“搞定”这个上头。
01搞定团队
管理的定义有很多种，有个很简单粗暴的说法我比较认同，就是“通过别人拿结果”。
这句话涉及两个关键点，一个是拿结果，一个是通过别人。按咱们的说法就是先搞定团队，然后通过团队来拿结果。
通过团队拿结果，需要解决三个问题，第一是团队为什么要卯足劲拿结果？第二是团队为什么要配合我拿结果？第三是团队本身拿结果的能力。
第一个问题，团队为什么要卯足劲拿结果？
其实就是调动团队拿结果的动力，或者叫激励，我们常用到的方式有三个。
一是愿景激励。
就是我们把这个事搞定，拿到结果的意义是什么？人生追求？或者社会责任？还是使命愿景价值观什么的？
这个，那些成功的大佬最擅长，动则有个“改变世界”的梦想。而对于咱们做财务的，可能没有那么多高大上，就是要让自己的专业发挥价值。
所以，我经常有的没的跟大家念，比如，“我们做财务管理，就是通过数据驱动经营，要好好发挥咱们的管理职能，带来公司良好的经营成果”，又比如，“其实很难得碰到这样一个进行财务体系建设的机会，我们要通过这个过程好好锻炼自己，以后也是一段难忘而有价值的经历”，还比如，“只有非常努力，才能毫不费力”，“高要求才会有高追求”……。变着花样的鸡汤文，同事们大概也是不堪其烦。
二是成长与进阶目标。
我们在职业生涯中总是希望不断进步，那么每一位团队成员都有不断成长与进阶的需求
我们当时先是对团队的职责分工做了进一步理顺，然后就开始各种放招。
第一步是丰富工作岗位的内涵和意义。负责各块工作的同事不应只是记个账，而是这一块的财务管理者，要做好整条线的管理。
比如，成本会计应做好成本控制，促进降本增效；资金会计要挖掘资金收益，降低资金成本；应收会计要从销售源头促进回款管理，提升回款业绩；费用会计要管预算，控支出……，让每个同事觉得工作更有意义和价值。
第二步是设定职业发展通道。与大家探讨如何从普通会计到专业财务，到主管，到财务经理，再到财务总监，鼓励大家把自己转变为能独挡一面的专业财务管理者，再到全盘的账务管理，既而全盘的企业财务管理。时不时喊一点“我们就是财务总监训练营”之类的口号，总是要搞得鸡飞狗跳，热火朝天。
三是薪酬回报。
其实在一个公司体系中，薪酬回报这块，我们能用的资源总是有限的，就是说我们一般无法随心所欲的用最高的资源去找最好的人，这需要与企业系统、发展阶段乃至自己的驾驭能力等方面相符合，因此，我们必须做好目标与手段的平衡，力求达到一个最佳结果。
而另一方面，又需要不断的促进同事拿到优秀的结果，并向公司反馈这些优秀的结果，以争取更多资源，突破天花板。
所以，一个着力于发展团队的管理者，必须成为团队的有力的“吹鼓手”。
第二个问题，团队为什么要配合我拿结果？
要解决这个问题，就需要向团队展示自己有带领大家拿到结果的方法和能力，就是说面对任何问题，都能拿出很好的解决方案和思路，让大家觉得跟着你干，工作不再是难题，肯定能干优秀，自然愿意配合。
当然，还需要带领大家实打实的解决问题、干成事，就像做咨询和搞培训的人经常喜欢说的：打胜仗是最好的团建。
由于干过几年审计，又干过几年财务咨询，虽没吃过很多猪肉，但也见过很多猪跑，这一块还是基本不成问题。
但有时，各人的看法和角度不一样，这就需要不能只用一种方法，该表明态度要表明态度，该发脾气要发脾气，唯一的出发点是一定要把事搞成。
这也是很多管理类网文中经常说的：既要有菩萨心肠，又要有雷霆手段。说白了就是既要为人着想，又要够彪悍。
阿里有个16字方针，“动之以情、晓之以理、诱之以利、绳之以法”，大概也是这个意思。
我们一起合作拿到结果，这很好，但如果不能合作，结果也总是要拿的，就要采取其他方法。
第三个问题，团队本身拿结果的能力。
初到一家财务基础比较好的企业，还是比较幸运的，基本的底子都有，哪怕不管也不会出大漏子，在此基础上做提升也相对容易。
当时，我每天挖空心思找事情给大家练手。
首先是不断给大家提出改善目标。
时不时逐个找同事聊天，回款管理应如何做？资产管理应如何提升？成本管理应如何改善？先讨论一轮思路，再整理一下方案，然后开动实施，最后进行总结。
后来有同事说，看到我在办公室就紧张，因为我总会找很多事让大家更忙。
再就是推进各种管理运动。
比如，这段时间抓报表体系建设，下段时间我们搞预算管理，再下段时间梳理内控制度……。搞一个运动就全员学习，集体讨论，写制度，做工具，并给其他部门做宣讲和交流，弄得轰轰烈烈，多少有些效果。
还一个是不到最后关头绝不自己包办。
比如，IPO工作对于数据处理的要求很高，在初始阶段，我一般让同事自己面对。为此，中介团队经常对我有些意见，认为我参与不够，导致提供的数据质量不够高。但是，这个时候如果不让大家多练，真正上战场的时候我就只有自己哭了。
做财务分析报告也是，先做一版，讨论一下改一遍，再讨论一下再改一遍，改得个四、五遍，同事都形成条件反射了，我往她身边一站，她就立马说：要改哪里？我马上改。
当然，如果急着交货，那就你不要改了，我先自己改吧。
后来，我暗自窃喜的觉得，我带团队应该基本算是成功的，有两个事可以说明，一个是当我不再和大家一起工作的时候，他们接续着干得很不错；二个是有个同事跟我说，她后来参加个面试，无论面试单位怎么考她都可以应对，因为那些东西我都带她练过。
02搞定事情
再说一下搞定事情的感受。
记得刚去公司报到，我问老板对我有何要求？他说就是要把这个事搞好啊。那么我理解，反正就是把财务搞好。具体怎么搞，我得自个儿好好琢磨一下。
就像巴菲特有次找了个CEO去帮一个被投资公司处理危机，他把人往公司一带，CEO还没回过神，问需要做什么。他回答说，如果这个还要问他的话，那证明他找错人了。
那么，我要做什么？
第一个要搞定的事当然是IPO，如果这个事没成，我就白来了，那简直是灰遛遛的尴尬
要搞定IPO，首先当然是管理好报告期的业绩。我把公司的数据资料盘了一遍，分析各年的业绩会去到哪里，然后整理出需要落实的工作，逐项去跟进。
现金流指标也不能忽视，我让同事分月做现金收支预测，做满一年，并不断往前滚动。根据预测情况，我们与业务部门沟通回款催收，并与资金使用部门沟通合理安排付款，逐渐改善指标，使公司的资金使用更加松动活泛。
IPO前涉及的工作很多，我总是在不断琢磨，如果要完成最终目标，我们现在需要做好哪些事。因为想得多一点，很多工作就可以做在前面，我们的配合速度也可以更快。有次中介团队说，我们这边挺好，要啥数据都有。
过程中肯定也有很多欠缺和遗漏，我们也遇到了很多的困难，但最终的结果是好的，在内、外部的帮助和配合下，这个事搞定了。
所以我常觉得，如果努力程度足够，老天也会帮一把。当然，有时候也会很恐慌：最近这么懒惰，不思进取，老天不愿意帮我了怎么办？
IPO以后，监管部门会对新上市的企业进行检查，于是，我们确定了当年的目标就是高效顺利的通过检查。为此，我们先开展自我检查与完善，让同事们借此机会优化自己的工作。
检查完成以后，我们似乎需要对更广泛的业务领域进行了解、