本土物流企业的职业经理人是如何出现的？企业在什么阶段适合引进职业经理人？又如何用好他们？
来源
运联传媒(ID:tucmedia)
作者
贾艺超
在物流圈，随着越来越多的民营物流企业走上规范化管理道路，职业经理人这一「舶来品」也开始大量出现。这也是整个行业进步的标志。特别是龙头快递企业纷纷上市后，如何用好职业经理人，成为老板们需要思考的问题。
职业经理人的更多出现，与物流行业的垂直化、专业化发展分不开。物流行业的环节越来越多，细分领域越来越丰富，相应地，对职业经理人的要求也越来越苛刻。那么国内的物流行业，他们所面临的环境是怎样的？
1、职业经理人的「前世今生」
职业经理人一词起源于十九世纪中叶的美国，并且首先出现在货运行业。
当时，美国铁路货运进入大规模正式运营阶段。由于轨道、机车、车辆等分属各区业主所有，货物在铁路运输途经各区时，需要频繁地更换车体与押载人员，进行区段计价核算，经常性地造成大比例的货物缺损和不可控的交货日期顺延。
在此背景下，第一批职业经理人——专业货运计划人员应运而生，主要为解决货运计划的连贯性。
国内物流行业职业经理人的发展历程，到目前为止大致可分为两个阶段。
第一阶段，是外资物流大肆进入中国市场时。上世纪90年代，FedEx、UPS、DHL、TNT四大国际巨头纷纷在中国设立了分公司，并通过人才本土化策略加快熟悉国内市场，开始聘用并慢慢培养本土专业人才。
第二阶段，是本土企业快速成长期。这一阶段，中国快递、零担快运领域分别产生了顺丰、德邦等一批龙头企业，他们开始建立健全自己的人才培养体系。德邦曾一度被称为物流行业的「*埔*校」，比较知名的案例包括，邓小波从德邦出来后先后在天地华宇任CEO、圆通任执行总裁；*偲海从德邦出来后先在壹米滴答任高级副总裁，后到了顺丰重货。
行业里有个不成文的套路：「做快递挖顺丰人，做快运挖德邦人。」这些职业经理人散落在物流行业，为促进市场成熟注入了一剂催化剂：一方面，让企业少走不少弯路；另一方面，成就了更多的大企业。
用「聚是一把火，散则满天星」来形容他们，最恰当不过。
钟鼎创投合伙人尹*平曾指出，职业经理人是推动行业集中化、物流企业业务综合化的一大动力。
以前的物流公司，多是一个老板带着一帮亲戚家族式运作。《运联传媒》在走访多数中小物流企业的过程中发现，当这些企业发展到一定阶段时，发展瓶颈最终通常是财务和人这两方面。
那么，一家企业到底在什么样的时机下，才适合引进职业经理人？
2、引进职业经理人的时机
一般来说，企业的发展可以分为初创期、发展期和成熟期。
企业在初创时期，不一定能做到组织严密、计划完美，一般情况下是靠创始人的干劲支撑。这个阶段引进职业经理人，对职业经理人来说可能找不到发挥的空间。「从0到1的过程，一定是靠创始团队拼出来的。」达晨创投投资总监张奇这样说。
企业到了发展期有了一定规模后，通常会陆续开始引进外部的高级管理人员。这个时候，就可能是需要职业经理人来帮助企业建立规则的时机。
张奇认为，这个时期引进职业经理人，首先带来的效应就是补短板，在技术、管理、资本市场等方面，职业经理人拥有更专业的能力。其次，他们可以帮助企业家提升战略能力。
在企业发展的成熟期，从国外或者其他行业的历史经验来看，职业经理人的「进出」就是比较平常的现象了。
从物流行业企业引进职业经理人的时机来看，有如下几个特点：
1）规模扩张。企业进行市场快速扩张时，随着业务规模壮大、员工人数增长，传统管理方式的弊端就会凸显出来。企业引进职业经理人，希望他们能够帮助企业建立一套完善的管理流程。比如去年年初，优速引进了原顺丰副总裁袁萌担任总裁，分管营运、经营、安全、总裁办等职能部门。同年，优速也引进了德邦多位前高管，组建了一支堪称「梦之队」的豪华团队。
2）开发新业务。企业开展新业务时，面对的是一个陌生的市场，此时更需要专业的人才来操盘。所以即使是顺丰这样的企业，也从德邦挖来其重货业务负责人。
此前在快递企业纷纷跨界快运业务时，《运联传媒》曾写过一篇文章分析这其中的操盘手人选（点击回顾《顺丰、百世、圆通、中通、韵达搞快运，背后操盘手都是谁？》），其中顺丰重货业务的负责人程宏强也是来自于德邦。
程宏强先后担任过德邦流程支撑中心总监、行业解决方案高级总监等职位，其在服务诸如电商、家具、服装、进仓、大件等行业客户的产品设计、开发、走货路由设计、特殊包装设计等方面，有着丰富的经验。据行业内人士透露，程宏强在德邦流程支撑中心总监职位做得最久，熟悉零担整体的流程设计和优化、自动调度项目的实施等。
3）整合并购。一般情况下，到了整合并购这一阶段，企业已经发展得相对成熟。
钟鼎创投VP何川日前在《运联传媒》举办的创客沙龙中表示，钟鼎每年会组织一批人去美国学习。他发现，美国的并购案和中国的不一样的地方在于，中国的投资、并购可能会去找一些非常好的公司，企业家要好，企业经营管理也要好；其实国外企业并购时，不这么考虑。
何川举例说，美国一家做并购的基金，就找那些资质还不错，但是最近一两年做得不好的公司，可能是一代二代交接、资金链、市场情况等方面出现了一些问题。他们买来这些企业之后，派职业经理人去管理，等把这些企业做好之后再卖出去。
3、如何用好职业经理人？
而职业经理人引进之后，并不一定好用。这也是很多中小企业发展中面临的共同难题。怎样才能最大化激发职业经理人的优势，为企业所用，也是企业家们一直思考的问题。一些企业在引进职业经理人不奏效的情况下，不得已斥重资自建人才培养体系。
《运联传媒》与一些企业家、业内人士以及职业经理人的交流过程中发现，主要有三点矛盾：
第一，集权与放权的矛盾。企业发展初始阶段，老板一般采用集权管理的方式，没有合理的企业架构。因此，在引进职业经理人之后，如何放权？放多少权？这些问题一一出现，而职业经理人在此时的位置就比较尴尬了。
第二，执行与建立的矛盾。很多职业经理人更擅长在一个已经定好规则的环境下去执行、发展、改进、创新，他们希望企业已经具备一套理念和机制。如果企业并不具备这些，而是希望通过职业经理人来建立，那么就容易产生冲突。因为他们的专长不是去建立规则。
第三，效果与时间的矛盾。多数企业引进职业经理人，希望能马上看到「疗效」。但殊不知，想要立竿见影其实有点难。
首先，把一个人放在聚光灯下，他的一举一动就变得异常明显，但人难免会出错；其次，企业家往往会对引进的人才抱有过高的期许，但职业经理人并不是「万金油」，不可能满足企业所有的发展需求；再次，职业经理人也需要时间，一方面去适应新环境，一方面去梳理流程，从中发现可优化的点。
因此，达晨创投张奇指出：「要想用好职业经理人，第一，企业自身要有一个合适的架构，职业经理人的岗位要设定好，让职业经理人能充分发挥才能；第二，要有恰当的激励机制，激发职业经理人的潜能；第三，企业家要有识别人才、用好人才的气度。」
如今，物流行业正处在从野蛮生长向精细化发展转型的阶段，我们已经可以看到业内这样的新态势和星星之火。但如何能让职业经理人发挥出更大的价值，这可能会是一个比较长的探索过程。
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