有本书叫“财报就像一本故事书”，樊登曾在讲述《商业的本质》中推荐过，要写财务故事嘛，所以我也买了一本来读。
哈哈，有点托大了，我读完并没有觉得它很故事。
书的第十三章叫“用《孙子兵法》看财报”，孙子兵法我也特别喜欢，那么我就写一篇“用《孙子兵法》看财务管理”吧。
《孙子兵法》包括十三篇，着重于探讨战争的“道”而不是“术”。
而我们的企业经营，要求我们面对不确定的环境，做出有预见性的决策，通过复杂的管理系统，获得明确的财务成果，因此，其中很多谋略攻守之道是相通的，对我们很有借鉴意义。
我们选择一些篇章中的点，来比照讨论一下。
01多算胜，少算不胜，而况于无算乎
《孙子兵法》第一篇叫作《计篇》，计就是分析和计算的意思，孙子在《计篇》中说：“多算胜，少算不胜，而况于无算乎？”
算，不就是咱们会计干的事吗？看吧，孙子第一篇就说要重视会计核算。哈哈，开玩笑啦。
孙子的意思是，战前分析和计算要透彻、深入、准确，打胜仗的概率就大；分析和计算粗糙、肤浅、片面，打胜仗的概率就小，更何况没有分析和计算呢？
这就正如我们做业务，如果不算好，或算得不准确，就很可能忙而无功，甚至陷入失败的境地。
比如我们谈一笔订单，价格去到哪里，成本去到哪里，税费多少，利润几何？现金如何回笼？不算清楚就很可能做亏了都不知道。
我常跟同事开玩笑说，一个优秀的商务，同时也要是一个优秀的会计。以前的领导总是说同事不会谈价，但是如果缺乏基本数据的支持，确实也难以谈好这个价格。
所以，要会算，多算。
蔡崇信说，一个好CFO要善于帮CEO抓住机会，通过分析与计算，帮CEO下定决心，敢于下注，说的也是这个意思。
算得最清楚的应该是巴菲特，他说投资成功并不是靠你懂多少，而是认清自己不懂多少，要在能力圈范围内投资。因为能力圈范围内的投资，才能算清楚。而巴菲特也了解他公司旗下所有企业的营收成本、现金流、劳资关系、价格弹性以及资本配置的需求等等，他从来不投自己不明白的企业。
他认为一个公司值不值得买，取决于这个公司的企业价值相校于它的市场价值的高低。
那么，企业价值要怎么计算呢？取决于在其生存期间，预期产生的所有现金流在一个合理的利率上的折现。而要把一个公司生存期间所有预期的现金流都算出来，再折现，那就必须要把这个企业分析得特别透彻、深入和准确了。
前几天，跟一个朋友讨论起一些环保投资类项目的收益，投资额算得很高，收益率也很不错，却唯独对客户付费能力的分析和计算不够清晰，导致投资下去，项目的服务费用却不能按时收回，使项目陷入实际亏损的境地。
所以，要分析和计算准确，需要全面、透彻和深入的了解相关信息，尤其是外部信息，因为最大的风险一般来自于对外部的估计偏差。
信息全面、透彻和深入，基于正确的假设，这样才能做到“多算胜”
02不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也
第二篇是《作战篇》，作战不是我们今天说的打仗，而是开始准备战争的资源。
孙子说：不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。
就是说，不完全了解用兵所带来的风险的人，就不能完全了解用兵所能产生的收益。
对应到咱们的企业经营，就是要先足够了解其风险，最大限度地做好资源保障，而且要清楚自己的资源边界，做好战略目标与资源边界的平衡，不要做超出资源和能力边界的事。
分析和计算清楚了，如果这个项目要做，就要考虑后勤供应、费用预算、资源保障了。
行*打仗表面看来是双方的*队在厮杀，其实拼的是后勤供应，粮食补给和资源消耗，就像我们很多企业，不是在市场上被对手打败了，而是现金流出现了问题，供应链出现了断裂。
所以我们要盯紧自己的现金流。稻盛和夫特别推崇松下幸之助的“水库式经营”，松下幸之助觉得，经营企业必须要给自己留下足够多的水库，你留了足够多的水库，就算经营遇到了困难，你的水库里的水也依然能够帮助你渡过难关。
前阵跟一个同行聊天，他说，现在必须要留足一年日常开支所需的资金，因为项目周期很长，不知道什么时候才能真正落地，没有足够的资金真怕撑不过去。
而在准备过冬的日子，现金流就更重要了，有时甚至一年的日常开支都不够。
哪怕企业进入稳定发展阶段，现金流仍然是需要随时考虑和保障的事项。
房地产行业经过几十年的繁荣发展，近几年，房企却纷纷爆雷，前阵看到报道说地产界的优等生旭辉都爆雷了，倒是不知，如果这些企业以往更加居安思危未雨绸缪的话，现下会如何？
环保行业是一个*策导向和重资金的产业，尤其需要清晰资源边界。前些年PPP项目的大风刮过，很多企业借以发展而后又陷入风险之中，可能就是对客户的付费能力和自身风险承担能力估计不足所致。
马云说，“当你有7只缸，只有4只盖的时候，你准备怎么办，来回转？错。砸掉两只缸”。说的也是要根据资源边界控制战略目标，宁可少要两只缸，也要限定在资源和能力边界内。
0取用于国，因粮于敌，故*食可足也
孙子在《作战》篇中强调，战争是资源消耗的行为，资源限定了你的战略目标和战略扩张的边界。一方面要怀谨慎之心，但是另一方面又要基于现有情况积极作为，要“取用于国，因粮于敌”，善于整合资源，甚至是竞争对手的资源。
初创企业尤其资源缺乏，几乎等于什么也没有，有时有的只是一个想法，一股雄心，那么，就更要善于整合资源。如同我们在上篇中讨论的，瑞幸咖啡在上市前即获得4.5亿美元融资，由此才能快速扩张。
整合资源，本质上就是用未来，也就是“近景”或者“远景”，去换取自己手上所缺乏的东西，再用以去实现这个近景或者远景，最后用获取到的实际资源来予以回馈。
这个在企业的发展过程中，应该时时都有或大或小、或长或远的运用场景。
就像最近看到一句话，说“如果不掌握核心技术，就是在别人的墙基上砌房子，在别人的院子里面种菜”。但当确实还没有掌握核心技术的时候，先借别人的院子种种菜，获得一点卖菜钱又有何不可呢？
04不战而屈人之兵，善之善者也
第三篇是《谋攻篇》，谋攻是指谋划攻敌之道，可以理解为企业的战略。
孙子说，是故百战百胜，非善之善者也，不战而屈人之兵，善之善者也。
意思是，百战百胜，不能算是最高明的，不打仗而使敌人屈服，才是最高明的。
对标我们企业经营和财务管理，可能就是做好自己，好到不用跟竞争对手交锋，我们就赢了。
就像苹果没有跟诺基亚交锋，但是它赢了。
就像稻盛和夫刚创业的时候，接不到单，客户把别人做不了的单子问他能不能做，他问都不问就说能做，然后拿回家埋头研发，直到研发出来为止。人家问他研发成功率是多少，他说%，因为不成功他不停止。
他的客户松下每次来下单，都说这次要把价格压低百分之十，别的供应商都说干不了，稻盛和夫二话不说就接单，然后回家自行研究如何降低成本，在压低价格的基础上还能让自己有利润。
靠着这样，他把京瓷锻炼得强大无比，终于，松下也无法压价了，因为除了京瓷，再也没有供应商能够接这么低价的单，而且，当欧美的企业到日本找供应商，谁也不是京瓷的对手，因为谁也无法做到它这么优质低价。
它也就可以不战而屈人之兵了。
05昔之善战者，先为不可胜
第四篇是《形篇》，形篇的核心理念是先胜，就是说先立于不败之地，先不要想着赢，先要保证自己不输。
孙子说，昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。意思是，善于作战的人，要立于不败之地，然后再等待机会战胜敌人。
对应到企业的财务管理，就是让自己先活下来，验证产品、技术和商业模式，能被市场买单，能让现金流滚动起来。
我们一个公司一般要经历三年阶段，从0到1的生存期，从1到10的发展期和从10到的霸权期。
各阶段需要完成的任务和所掌握的资源都是不一样的。
从0到1的阶段，掌握的资源很少，能吸引的人才很有限，企业要做的是把产品、技术和商业模式的逻辑跑通，获取维持运转的现金流。这种时候，就不能像发展期和霸权期一样，去和行业内的大企业进行正面竞争。先要让自己利于不败之地。
而财务管理要做的事，就是算清楚生存期需要的现金流，并思考如何保持现金流不断，必要时应采取何种方式融资。亚马逊持续亏损了20年，这期间，持续不断根据企业发展需要进行融资就非常重要。
同时，财务管理应制定合理的现金目标，以促使企业进入良性经营的轨道。
我们在《财务故事14：公司的几种亚健康态》中提到，理想汽车成立前5年的目标就是让经营现金流为正，让公司有造血能力，而不是一直依靠融资。这样才能验证公司的产品、技术和商业模式是成功的，公司是具有生存能力的，按咱们的说法就是，可立于不败之地的。
06故兵无常势，水无常形
第六篇《虚实篇》，孙子说，夫兵形象水，故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。第八篇《九变篇》说，涂有所不由，*有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。
这些讲的都是组织要灵活应变。而企业在经营过程中，面对瞬息万变的市场，灵活应变就更重要。
兵形如水，如何打造水型组织？
这其实就是我们在《财务故事10：“失控”下的财务管理》中讨论的事。
作战的*队小则几千人，大则几万人甚至几十万人，正是一个复杂系统，如何让这个复杂系统做到行动一致又灵活应变？
首先是《计篇》提到的“五事”之一的“道”。
道者，令民与上同意也，也就是企业一般讲的使命、愿景、价值观。
有的叫共识，杰克韦尔奇说经营企业的第一件事就是如何打造一个公司的协同力，也就是共识。
还有人说，战略转型真正难的，是如何在公司内建立对于新路线的共识，否则根本不可能推动变革，也是这个意思。
其次是如同我们讨论复杂系统时提到的，需要明确系统中单元个体的行动法则，以及给予相应的做出行动决策所需要的信息。
这就类似于我们的经营单元划分和经营目标分解，以及财务数据核算和共享。
如同我们在“失控下的财务管理”中提到日航的例子。
日航的扭亏为盈只用了1年零4个月。稻盛和夫做的第一件是经营哲学的宣贯，按我们上面讲的就是先明确“道”。第二件事就是组织开展分部门核算，也就是明确单元个体的行动法则。
在组织分部门核算的过程中，日航对组织架构进行了梳理，明确每一条航线是收益的源泉，业务部门是经营的主体，各部门把握各自的收支状况，以“销售最大化，费用最小化”为目标，灵活应对外界环境的变化。
采取分部门核算以后，各部门的成本意识变得非常敏锐。
航线部门员工开始自行思考，为了维持航线需要赚取多少收入，需要花费多少成本，如何控制每条航线的成本，至少接待多少旅客才可以盈利。
后台服务部门也开始思考如何控制自身成本，才能够向一线部门提供更低成本的服务。
原先各部门想的都是如何把预算花掉，现在为了省成本，已经打起了毛刷、油漆、毛巾等不起眼的消耗品的主意。
经营哲学之“道”，加上分部门核算的“法则”，充分调动了复杂系统内各个单元个体的自适应力和能动性。
各部门在统一的原则下追求目标数额的同时，有了强烈的企业经营的参与感，感受到前所未有的乐趣和充实。公司每个月的成本消减计划都能超额完成，收入稳定增长，不止是扭亏为盈，还实现了其60年经营史上的最高盈利。
我们的世界既复杂又简单。“复杂”体现在表象的无限变化，我们无法把控每一个细节；“简单”则体现在底层的规则特别简单，如同沙丁鱼群的完美行动，不过是由三条规则产生。
所以，打造复杂的水形组织，核心的原则十分简单。
首先是形成“共识之道”，让每个成员明确主攻方向，应该往哪里去。其次是“建立行动法则”，给大家应有的信息，每个成员能自行找到合理的行动计划。最后是“激发大家找到最佳行动方法”，去到应到达的目的地。
07用间
第十三篇《用间篇》，间是指间碟，这篇说的是如何用间谍来获取信息，用信息进行充分的分析和计算，从而又回到《计篇》的主旨：多算胜。
现代企业经营，不能用间谍，但是信息的获取、加工和分析的重要性却只增不减。
市场信息，同行信息，内部信息，经营数据，等等，财务管理，也是一个信息获取、加工、分析和使用的过程。
战争中的信息讲究及时、准确、可靠，否则就会导致贻误战机，或是做出错误的战略战术决策，后果十分严重。
而在企业经营中，财务信息要能良好的辅助经营决策，也必须是及时的、真实的和可靠的。
所以财务核算的口号就是“为真实性负责”,而财务数据的真实、准确和及时,依赖于前端流程规范和数据清洁。
只有规范前端业务行为,才能提高财务数据质量，从而为更好的为经营决策提供支持作用。
结语
《孙子兵法》虽只有多字，却是内涵极其丰富，抽出任何一句都可以长篇大论一番，我们无法涵盖全文，仅选取几个关键点进行论述。
史料中说，汉武帝打匈奴花了个亿的钱，一万个钱相当于1斤*金，亿的钱折算成我们今天的人民币相当于4.4万亿人民币。所以，打仗其实打的也是财*实力，战争必须要财*的支撑。
而我们公司经营，也必须要做好财务管理，以支撑业务的发展，如同任正非所说：财务进步是一切进步的支撑。
本文由本号好友杨智姬女士原创。杨智姬，没进过大学门，靠考CPA混进事务所，靠考ACCA混进四大德勤，从审计混到咨询，后又混回企业做IPO，从财务到HR到企业管理混了一圈，终成四不像。目前为自主创业，任湖南知晏零碳科技有限公司总经理。