▲这是灵兽第篇原创文章
开店与打游戏很像，要想游戏打赢，到了一定的等级就得有与之相匹配的装备，这样才能支撑你顺利闯关。
作者/东方
ID/lingshouke
令见福便利店董事长张利比较欣慰的是，今年上半年见福实现了两位数的增长。
“上半年我们可比门店增长了10%多一点，整体比同行好了一点，鲜食的增长大概是10%。”张利对《灵兽》表示。
门店数已超过家，在中国连锁经营协会公布的中国便利店百强榜中位列第九、福建省便利店排名第一位的见福，这些年来一直注重打造自己的“内功”。
在拿到红杉、京东投资人的钱后，张利没有选择规模扩张，而是把钱花在了打造供应链、建立产业园区上；在数字化、信息化上，选择与海鼎深度全面合作，充分挖掘自有品牌销售潜力。“现在回过头去再看，这些决策没有跑偏，也是见福近些年来实现稳步发展的重要原因之一。”张利笑着说。
与现在形成鲜明对比的10年前，张利还是一时焦头烂额，那时的他还没有这么多的门店，也没有建立自己的产业园区，更没有匹配到适合自己等级的“装备”系统。
“随着门店越开越多，软件已经带不动整个零售系统，不断地打补丁花了几百万，家门店时，物流系统、销售系统等已经跟不上了。”张利称，开店与打游戏很像，要想游戏打赢，到了一定的等级就得有与之相匹配的装备，这样才能支撑你顺利闯关。
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七年苦熬
6年创立见福便利是张利的二次创业。
彼时，他代理的生意正面临正转型，在经过一番思考之后，他决定进入零售行业，选择在厦门乌石浦开出见福便利店首店。
见福便利的启动资金来自张利第一次创业时攒下来的家底。“自己的1亿元投入进去了，然后就开始亏，一连亏损了7年。”在回忆过往之时，他笑称，“真是什么都不知道，才敢冲进来。”
当时的厦门便利店行业，其实已是硝烟弥漫，外资品牌酣战已久，各自形成割据之势。
而对于刚起步的见福来说，面对激烈的竞争市场，自己的管理经验、人才储备、商品管理等方面都属于空白档。
当时随着门店越开越多，公司亏损趋于严重，一切都看不到希望。在年左右，门店开到家后，其中有的店比较好，但也有5%-10%的店是严重亏损，“关又舍不得关，开又开不下去，只能先熬着。”
最大的痛点还是最初选择了一个不匹配的系统软件，这也使得在以后的发展中埋下了不小的隐患。“一是，随着门店规模的不断增加，整个零售系统跟不上，得需要不断地打补丁。这期间，见福打补丁花了几百万。开到家门店时，整个软件就带不动整个零售系统了，我们的销售系统和物流系统打不通，这是我们当时最大痛点；二是，整个系统的反应跟不上，检货系统与检货流程已经不匹配。”
“大家都懂便利店对零售行业的重要性，但都小看了这个行业。便利店是重资产投入模式，更需要资源、装备与战略匹配。”理通思路之后的张利开始作重新调整。
第一步便是痛下决心把原来的系统全部更迭，换做海鼎系统。“当时，对于所有的加盟商来说是一件很痛苦的事。这也是一开始没有选择好系统，才造成了后期替代成本非常之高。”张利无奈地说道。
他表示，在此之后，见福的整个ERP系统，到收银系统、物流系统等等，都由海鼎全部负责来做。
而正是这一年，见福也结束了“七年苦熬”，实现了扭亏持平。
接下来的时间里，张利又选择了一条更难走的路——自建工厂和园区，重资产模式发展。
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推石上山
企业处在不同的发展时期，面临的竞争对手也在不断迭代。
不少本土便利店企业一直在研究、学习日本便利店同行的配送体系。因为便利店作为小业态，最大的特点就是灵活反应快，核心体现在鲜食短保商品。
而做好鲜食短保商品的供应有两个前提——商品研发能力、配送效率。一般来说，配送时间越短，商品越新鲜，同时说明门店销售能力越强。所以，日配能力和库存周转天数通常是衡量一家便利店企业的重要指标，而其中最关键的是数字化的赋能。
不过即使如此，外资便利店也通常要一日三配。
张利去日本考察后才发现，真正的原因在于日本便利店过去鲜食工厂、烘焙厂、常温仓也是分散的，不得已才“一日三配”，一日一配才是最佳方案。正因此，有了产业园，将物流、鲜食、烘焙各个产业要素集中起来的解决方案，见福才可以实现“同车多温带配送”。
与此同时，在战略层面，一家日企战略公司为张利做了一个战略描述：当一个企业处在近海的时候，装备上只需要穿泳装就可以；比近海再稍远一点时，需要舢板就可以；再稍微远一点，则需要渔船装备；而当你驶入深海之时，需要的是则是压舱10万吨的巨轮。因为，此时只有万吨巨轮才能载你远航。
“重资产是所有零售业最后要走过的一道坎，我们想走得更远，必须得跨过这道坎儿，否则一定升不了级。”基于这些思考，张利决定在年着手筹建位见福产业园。虽然这个过程慢且吃力，但他依然决定“推石上山”，一定要跨过这个大坎儿。
整个园区占地75亩，总建筑面积11万平方米，项目总投资额5.5亿元，将打造成为国内便利店行业首个集生产制造、仓储物流、信息智能、研发检测、绿色环保、旅游观光为一体的现代化园区。
园区包括：食品厂（内设烘焙厂与中央厨房）、常温配送中心、冷链配送中心、OEM车间、研发大楼、生活配套中心、污水处理站等综合设施。
年底，所有设施已建设完成并投入使用。
除建烘焙厂和鲜食厂，张利自认为比较得意的地方是，在同一园区内实现了在国际上较先进的同车多温带配送（常温车），践行了波特三大战略：成本领先、差异化、集中化。
《灵兽》了解到产业园和普通物流园的最大不同，就是把仓储物流和鲜食、烘焙等食品制造环节联通一起形成产业集群。在低温控制情况下，几个生产车间楼宇之间，通过廊桥可以直接送达。
见福这个产业园的设计和规模，在目前的本土便利店行业属于独一无二的存在。
而现在回头再看，对于重资产模式的决定，张利表示，“从第一次引进红杉资本，到第二次引进京东，使得见福从一个批发型的零售业进化到了制造型零售企业，从批发为主到供应链为主。回头重新来看，当时我们没有把两个投资人的钱用在快速发展门店规模上，而是把企业做了一个巨大的升级，正是我们七年前的这个重大决策，促使我们今天相对稳定的发展，这是重要的原因之一。”
中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛曾表示，见福产业园的出现有一定的特殊性，这可能是其他企业可遇不可求的事情。“见福经过了两轮融资，资本比较充裕，在厦门深耕多年，有当地的*策支持。同时还有0多家店布局。”
而对于产业园这种思路，外资便利店企业论证多年，也在实践中。关键是产业园的设计、选址要和整个门店布局进行匹配。
而最值得