导语：本文梳理了方洪波的条商业思考，包括战略、组织管理与变革、数字化转型、成为领导者、阅读与成长等维度，以帮助读者更全面、直接地了解这位中国最成功职业经理人的智慧。
田姗姗
作者砺石商业评论
出品
年，美的集团创始人何享健退休，职业经理人方洪波成为新任董事长，美的因此开创了中国第一家千亿级民营企业没有父传子、而是由职业经理人传承的先例。
这一先例至今仍为人津津乐道，还引发其他企业纷纷效仿。比如，近期房地产龙头企业龙湖地产的创始人吴亚*退休，效仿美的做法，将集团董事长职位移交给龙湖一手培养的职业经理人。
美的这个先例如此有影响力，一个重要的原因是，这是一个现代版“伯乐”和“千里马”互相成就的故事，也是一个普通人逆袭的故事。
一
至暗时刻，“再造一个美的”
年是美的集团的一个巅峰时刻，营收首次突破千亿至亿元，净利润37.06亿元，同比增长%。美的创始人何享健提出“再造一个美的”：到年，销售收入扩大一倍至亿元，力争进入《财富》杂志世界强榜单。
转眼间，巅峰时刻转为至暗时刻。年，美的集团营收创历史新高，达到亿元，净利润有所下滑至34.49亿元，同比下降近7%。年，营收下滑至亿元，同比下降近24%；净利润继续下降至32.59亿元，同比下降5.5%。营收规模很大，利润却越来越薄。
何享健当时怒骂高管，“知道你们有多傻吗？加班加点，搞得鸡飞狗跳还没钱赚，你们是为啥？”但他没有亲自出马拯救美的，而是彻底放手，把美的集团交给方洪波，还放言“以后不再参与公司事务，也不再出席公司会议”。
45岁的方洪波临危上阵。他推行了美的史上最激烈的战略转型变革，仅用两年时间就让美的营收重回年水平。年，美的营收为亿元，净利润为亿元，同比增长97.48%，是年的三倍。
年，美的集团首次进入《财富》杂志世界强榜单，成为进入该榜单的首家中国家电企业。此后连续7年，美的集团都进入世界强，且排名不断靠前，最新排名为第位。年，美的集团营收首次突破亿，为亿元，净利润.8亿元，同比增长17.7%。
从这些成绩来看，方洪波实现了何享健退休前提出的目标：再造一个美的。他也因此被视为中国最成功的第一代职业经理人。
二
更上一层楼，再造美的
但方洪波没有止步于在家电领域“称霸”。他领导美的“更上一层楼”。
如今，美的集团已不只是一家家电企业，而是一家数字化、智能化驱动的软硬一体的全球科技集团，拥有数字驱动的全价值链及柔性智能制造能力，业务领域覆盖智能家居、楼宇科技、工业技术、机器人与自动化、数字化创新业务等，且在全球拥有约家子公司、35个主要生产基地，业务覆盖多个国家和地区。
年，美的集团营收达多亿元，同比增长20.1%，净利润.7亿元，同比增长近5%，市值在年初突破亿元，如今已回落至亿元左右，但依然是中国市值最高的家电企业，市值相当于两个格力。
方洪波再造了美的。
三
为什么方洪波能再造美的？
这个问题需要从千里马和伯乐两个方面来看。
一方面，“伯乐”何享健的支持。
首先，何享健在美的建立了现代化企业制度，健全的职业经理人管理制度。比如，经营者持股制度，让公司、股东、核心管理层之间的利益一致。在他退休之前，美的已经形成了股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营管理模式，保证了核心管理层有全面经营权，不受董事会和控股股东的干涉，这是方洪波能够多次成功战略转型的制度保障。
其次，何享健对方洪波的欣赏、信任和支持。何享健对方洪波进行了长达二十年之久的培养，两人建立了亦师亦友的君子之交。即使方洪波有些拿不了主意，想听听何享健对某些措施的看法时，何享健总是说“做你想做的事”。
一位研究美的治理机制的中欧商学院教授曾问过何享健，为什么选择方洪波，何享健列出了方洪波的优势：
年轻，年富力强，高学历，高素质；
在美的二十年，从一线做起来，对美的非常认同；
干过营销，而且管理能力强，对财务管理也非常懂；
爱学习，有全球化视野；
职业精神非常好、职业化程度高，严格要求自己；
业绩有目共睹，有魄力，大家对他也比较认同。
这说明，另一方面，“千里马”方洪波相当给力。
四
第一代成功的职业经理人，也是诗意的“文人书生”
方洪波在美的的成长之路，简直是一个职场人成长的“模板”。
刚加入美的时，方洪波只是一名内刊编辑。因为一篇关于美的的文章《美的舰长何享健》引起了何享健的注意，他从此受到重用和栽培，从一名编辑一路做到了总经理、董事长。如今，他是美的集团第四大股东，也是最大的个人股东。在《胡润百富榜》榜单上，方洪波身价为80亿，而曾经的竞争对手格力董明珠的身价为25亿。
从一名内刊编辑成长为中国第一代最成功的职业经理人，进而成为企业家，这条路并不好走，但是方洪波主动选择的。
他最初加入乡镇企业美的，是抱着做出一番成就的野心。学历史出身的他知道，中国历史是由一连串成功者铸就的历史，这让他很难让自己在平凡人中归位。所以，当时他突破常规道路，主动放弃了做了5年的国企工作，选择“孔雀东南飞”。
这个选择意味着什么，方洪波全盘接受，沉得住、耐得烦。他曾在采访中说过，“在美的的日子，决不如我当初想像的那么简单，我几乎把自己推上了一条不归路——我必须接受永无宁日的、旷日持久的竞争和挑战”，“每一次升职我都几乎没有自信去承担。就像一个深夜回家的孩子大声唱着歌，只为壮胆，我就这样一站又一站为自己打气热身——因为明天总会来临，没有人能够逃避”。
难得可贵的是，面对着几十亿、几百亿、千亿的运营资产，方洪波始终坚守职业道德，为人正直，这也是何享健最看重的一点。刚当上美的电器总经理时，方洪波分享过自己的心路，“每天面对着几十亿的运营资产，需要何等的意志去坚守简单生活与真正的职业道德。书是我的精神净化器，也是一切力量的源泉。”
这也是为什么方洪波身上会有强烈反差。他在商场上像是一位杀伐果断、理性冷静的“将*”，但在私下生活中，他是一个性格内敛、感性、喜欢读书的“文人”。方洪波喜欢读《诗刊》《散文》《随笔》这类人文书籍。他写得一手好散文，给自己起笔名“二水”，在美的内网流传着《二水文集》。方洪波说，“闭门即是深山，读书随处净土”，“那些《散文》《随笔》《诗刊》有时候像湿润的空气，呼吸着它们灵*会变得格外清新”。
在面向全集团发表的重要讲话中，他经常用中国古诗句、现代诗、小说、民谣歌词等来传达美的的战略。比如，年12月，方洪波在经营管理年会上引用了茨威格在《人类群星闪耀时》中的一句话：
“一个人生命中最大的幸运，莫过于他的人生中途，即在他年富力强的时候，发现了自己的人生使命。”在年富力强的今天，我们也必须找到自己的使命，才能走远路，勇敢去做没有做过的事情，走没有走过的道路。
年1月，方洪波在美的集团年度经营分析会上用“民谣之父”鲍勃迪伦的一句歌词来解释美的在数字化转型过程中的决策。
诗意的文人和力挽狂澜的企业家，同时保有两种截然相反的气质，还能领导美的“更上一层楼”，这不由得让人想起美国作家菲茨·杰拉德的这句话：“同时保有两种截然相反的观念还能正常行事，这是第一流智慧的标志”。
五
战略转型高手
在美的工作至今的30年里，方洪波实施过三次转型变革，拯救美的于危难之中，如今成为中国制造业数字化转型的“模范生”。这让他成为一个战略转型的高手：做正确的事情，即战略布局；把事情做对，即战略落地。这是成为企业家的一项重要的综合能力。
1、-1年，管理者方洪波：营销的背后是管理
这个阶段是方洪波从一名普通员工成长为管理者的阶段，也是美的空调业务快速发展的阶段。
年，方洪波在美的担任内刊编辑，负责对外报道和宣传，内部写报告、写总结，帮领导起草讲话稿、做公司的年底总结报告等。年，他写的一篇《美的舰长何享健》的文章登上了《南方日报》的头版头条，引起了何享健的注意。之后，他被调进了总裁办秘书科，经常出现在何享健身边。
年，方洪波跟着何享健外出考察市场。方洪波在考察过程的表现，以及写的总结报告深得何享健的认可，之后就被提拔为广告经理。广告经理方洪波做了一个大胆措施，邀请当时红遍全国的大明星巩俐担任美的空调的第一位代言人，打开了美的空调的全国知名度。之后，方洪波升为市场部部长。
这一系列事情证明了方洪波是一位可塑之才。惜才的何享健看在眼里，并在年底准备再次提拔方洪波，从市场部部长升职为美的空调业务的销售部总经理。但方洪波拒绝了，这也是方洪波唯一一次拒绝了何享健的提拔。他觉得自己还没准备好。
不过，自从担任市场部部长后，他已经开始学习研究营销方面的知识了。他读了大量的书，包括营销学的大部头经典——科特勒的《市场营销：计划、管理与控制》。他用大学里的学习方法去学习、记忆，看了很多遍。他也看了一些国外企业好的营销案例和方法，知道了一些营销的理念和方法。
而何享健想让方洪波负责销售，是因为美的陷入了有史以来的第一次经营危机，急需人才破局。
年，美的空调的行业地位从前三下滑到第七位。年，美的的销售收入在上年突破25亿元后大幅跌落到20亿元左右，增速由上一年的29.3%下降为-12.9%。屋漏偏逢连夜雨，当时美的电器第一大股东顺德镇*府有意让美的、科龙和华宝三家家电企业合并、成立顺德的家电航母企业，而美的是被合并的一方。
实行事业部制
不甘于被兼并的何享健开启了变革之路。年，美的停止了实行的总部“统产统销”模式，推行基于分权理念的事业部制：以产品为中心分成了空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部，各事业部掌管研发、生产、销售以及人事权，独立经营、独立核算，总部只保留战略制定、财务监控和投资，以及高层的任免权力。
年中，何享健第二次提拔方洪波担任营销经理，而且是占据美的半壁江山的空调事业部的营销总经理。这次方洪波硬着头皮上任了，“就像一个深夜回家的孩子大声唱着歌，只为壮胆”。
方洪波一上任，对当时整个空调市场变化有了基本的判断，发现美的空调销售的关键问题所在。
以前中国空调市场是供给短缺，而现在是供求基本平衡，从卖方市场转为买方市场，这就要求营销理念要改变，营销方法和营销人员素质也要改变。当时，美的销售实行批发大户和总代理为中心的分销模式，其中90%的市场代理商是顺德本地人，打不开全国市场；在销售方法上，美的基本上是个人销售，很低层次的吃喝销售，靠的是关系，销售人员毫无营销体系、营销方法。
方洪波提出“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变”，“从个人销售向体系营销转变”的理念，然后在营销人员和营销方法上实施了大刀阔斧的改革措施，重新打造了美的营销体系。
首先，在营销人员上，他采取“换不了思维就换人”的措施，一上来就把顺德本地市场代理龙头和销售队伍“全部干掉”。这是个颇为激进的方案，90%的市场代理龙头都与何享健认识多年。
之后，方洪波招聘了19批大学生做销售业务员，并亲自培训。当时，一家乡镇企业招聘大学生做销售，还是很少见的事情。年，方洪波的营销团队做到了只要有空调的地方，就有美的营销人员。
第二，在营销方法上，他取消了“总代理和批发大户”为中心的分销模式，改为更扁平化的省内分区域代理商模式，建立了“美的集团-一级代理-二级代理-零售商-顾客”的代理商制渠道。渠道管理的中心从省会、经济发达的大中型城市逐步向地市、县镇级市场推进，而且，一个省某一个地区的批发出口只有一个，以保持市场的稳定，价格平稳；同时，实行三方协议制，由美的牵头，在充分尊重各方意见的基础上，遵循下游零售商选择上游代理/批发商的原则，美的、代理/批发商、零售商签订三方协议，保证零售商的权益。
第三，对销售渠道实行统一、信息化管理。比如，建立详细的渠道数据库，对代理/零售商实行统一编码制度；实行货源流动编码制，严格按照货源分区域销售，严控窜货。年，美的开始在销售渠道中实施信息化，逐步建立起基于ERP系统的完整的内联网信息系统，这套系统能及时反馈渠道销售和账务往来情况，为营销决策提供了数据依据。
方洪波一手搭建了美的营销体系，从个人销售转向企业内部运作的体系化、流程化、制度化和规范化。
年，美的空调销量突破98万台，增速达%，位居行业第三。这个销量已经超过了一年前想要兼并美的的科龙，美的摆脱了被兼并的命运。1年，美的空调总销量达万台，跃居行业第一名；同年，美的营收突破亿元，成为中国白电领域第一家过百亿的企业。
因为这过硬的业绩，方洪波成了美的内部“坐飞机升上来的老总”。年，方洪波担任美的集团空调事业部总经理；1年，就任美的集团副总裁兼空调事业部总经理。
通过营销这一仗，方洪波发现了管理的重要性。他提出，“营销的背后是管理”，“竞争力最根本的来源就是管理”。他开始学习成为一名优秀的管理者，参加新加坡国立大学的MBA课程，进行系统化学习。
1年，何享健完成了中国第一例上市公司管理层收购（MBO），让美的成为一家真正的民营企业。何享健成了美的第一大股东，包括方洪波在内的美的管理层掌握了11%的股权，美的开始真正建立职业经理人制度。方洪波也迈进了下一个阶段。
2、2-年，职业经理人方洪波：做加法也做减法，敢“壮士断臂”
这一阶段是美的集团实施多元化战略，营收从百亿增长到千亿的阶段。多元化战略一向是企业发展过程中的难题，考验的是企业能否准确把握多元化的时机、运营能力，以及果断退出的魄力和执行力，也就是，既会做加法又会做减法。
方洪波用实践证明，他会。
首先是做加法。方洪波没有一开始就急着“做加法”，而是先在空调领域稳固行业地位，打好运营的基本功。这与当时美的集团董事长何享健的“咬定家电不放松”的战略方向一致。
随着中国进入WTO，西门子等国外家电强势品牌通过本土化运营进入高端市场，国产品牌还只能在中低端市场厮杀，很多国产品牌靠价格战来抢占更多的市场份额，空调市场竞争空前激烈。
方洪波判断，“行业发生价格竞争最根本的条件是行业的毛利率还是比较高的。空调行业最残酷的时代还没有到来，可能会在4年、5年。在接下来的行业整合过程中，要生存发展，关键要靠系统的综合能力，光靠单方面的长处不行。”
他认为，低成本是美的空调的重要竞争优势。
一上任空调事业部总经理，他就强调精细化管理，提出了“系统成本”的概念：
“要降低库存，就牵一发而动全身，这就要靠管理，靠内部每一个环节的管理，包括成本的管理、存货的管理......今天我们提出系统成本的概念，美的空调最终的成本是由我们所有的流程，所有的环节，所有的岗位，所有的员工共同努力相互作用得来的，系统成本跟每个人都有关系。”
他从全流程管理切入采取了一系列的措施，做到“规模在扩大，但库存在降低”，大大降低了系统成本：
统一信息系统，打通分销系统、终端信息系统、广告结算系统、自动办公化系统、售后系统等，所有数字一目了然；
提高计划能力，各地营销中心做生产计划。制造部门是按照营销体系的订单生产，要多少生产多少，生产出来营销系统就要对存货负责；
提高按订单生产的柔性生产能力，生产周期从7天降至2-3天；
提高物流、配送能力。
2年，美的空调存货水平比1年下降了50%，利润大大增加，且没有一分钱银行贷款，没有应收款。这意味着，方洪波的企业经营进入了良性循环。
3年开始，在何享健的领导下，美的正式进入多元化扩张阶段：深耕家电行业，先在国内通过兼并收购进入了中央空调、压缩机、吸尘器等品类，朝着平台化方向发展；7年后，开始加速国际化布局，在越南建厂、投资拉美和非洲的家电企业。
第一个海外基地在越南建成投产
其中，方洪波主导了多起关键性的企业兼并和收购，比如4年收购华凌，5年入主荣事达，7年控股小天鹅。至此，美的电器集齐了空调、冰箱、洗衣机三大白色家电业务组合。
横向上进行兼并收购的同时，方洪波还加深了纵向上的渠道发展。从6年起，出于分散渠道风险的考虑，美的开始开拓多元化渠道，建立了“代理+自营”的模式，开始自建渠道的道路。美的与经销商组建省级销售公司，并通过省级销售公司建立了遍布全国的县、乡镇零售店，销售队伍急剧扩张。
正是有了横向和纵向的渠道布局，在8-9年金融危机爆发时，国家推出家电下乡、以旧换新的家电刺激*策，美的通过“大规模+低成本”的扩张模式，打开了更多的下沉市场，收入规模迅速增长。8年，美的电器收入规模超越了竞争对手格力电器。
年，美的集团营收破千亿至亿元，其中方洪波领导的美的电器贡献了近8成的营收。意气风发的何享健提出“再造一个美的”：到年，销售收入扩大一倍至亿元。
此时，美的事业部达到28个，产品品类几乎涵盖了家电行业的相关产品，产品型号多达2.2万个，中低端产品占70%以上，但产品毛利率和盈利能力却在下降。何享健发现，一笔大约价值1亿美元的海外订单出现了高达2亿元人民币的亏损，这种情况已经多年未见。一向对市场有敏锐嗅觉的何享健闻到了危机的气息。他找到已经担任美的电器董事长的方洪波谈话。
方洪波也发现了异常。年底，方洪波否定了规模导向的发展思路。
规模导向的模式本质上依赖的是外部环境提供的红利，低成本、大规模地生产尽可能多的产品，然后向渠道商压货就能实现收入规模的扩大和市场份额的提高。一旦外部环境红利没有了，这种模式就不再有效。
不幸的是，当时外部环境红利已然消失：家电下乡、以旧换新的家电刺激*策退出；因*府的严厉调控，房地产行业进入白银时代，交易同比下降4成；欧债危机爆发，海外需求逐步下降，占营收近一半的出口量同比下滑50%；原材料价格上涨；区域销售公司开始出现亏损，且亏损不断蔓延。
年年中财报显示，美的三年来的首次下滑：销售规模同比增长近六成的情况下，其利润仅增长了14%，除冰箱以外的所有产品的利润都出现了下降。当时家电行业打价格战多年，已经利薄如纸，而美的仍然在急剧扩张规模，处在危险的边缘。
“慢慢瓦解，顷刻崩塌”，方洪波借用海明威小说中的一句话来形容当时自己的感觉。
年下半年，方洪波开启了美的电器的转型战略。他对标华为、美国的丹纳赫、韩国的三星这三家公司，提出了三大战略主轴：产品领先、效率驱动、全球经营，从规模导向转为利润导向，并裁员3万多人，占美的电器员工总数的30%。
这三大战略主轴基本上推翻了美的过去30多年依赖的“低成本+大规模”的发展经验，撑起了之后十年的增长。
图片来自《数智革新：中国企业的转型升级》
方洪波的转型方向与何享健的想法一致。年7月，何享健提出“转变发展方式，实现战略转型”，发展目标由规模导向转为利润导向，考核激励从注重销售额向注重利润额转变。一年后，何享健退休，彻底交由方洪波来掌管美的集团。
年8月，方洪波正式成为美的集团董事长。他将战略转型范围推及整个集团，开启了“减减减”的改革：
关闭十多个工业园区和制造基地，变卖亩厂房用地及工厂设备；砍掉非家电业务及低毛利润产品，只保留了20多个核心品类，具体产品型号由2.2万个减少至1.5万个；
扁平化组织架构，从方洪波到一线员工不超过5个层级；按“小集团、大事业部”思路，整体架构变革为“”，即7个平台、8项职能、9大事业部；
裁员7万多人，占集团总人数1/3还多，管理人员更是从2.5万减少到1.5万。
年美的财报显示，营收为亿元，减少了多亿元。方洪波遭遇空前的质疑。
面对裁员、关闭厂区等引起的社会舆论压力和内部高管的质疑，方洪波义无反顾。他说，“胳膊不砍命就没了”，还告诉所有高管“4个忍得住”：忍得住外部非议，忍得住收入下降，忍得住*府和员工的质疑。在压力之下，方洪波向何享健做了一次汇报。何享健还是一如既往地说“做你想做的”。这无疑是给孤注一掷的方洪波最大的支持。
两年后，方洪波的“壮士断臂”，让美的集团活下来了。年，美的营收为亿元，净利润为亿元，同比增长97.48%，是年的三倍。
“做减法”转型的同时，方洪波还完成了酝酿已久的美的集团整体上市，年美的集团整体上市。过程中，他的一个决策无意间开启了美的新出路。
当时美的集团下除了上市公司美的电器之外，保留了三大业务板块：经营小家电的美的日电、经营家电核心零部件的威灵电机、经营物流业务的安得物流。方洪波决定把三大业务板块并入美的电器，资产重组，以实现美的集团的整体上市。
这是一个庞大、繁琐的“标准化”过程。美的集团有多个子公司、事业部，流程不统一，管理方式不统一，数据标准也不统一，仅运行的各类IT系统就有多套。这多套IT系统个个都是信息孤岛，连基本的协同效应都发挥不出来，更别说向产品领先、效率驱动、全球经营这三大战略主轴迈进了。
改革前的美的IT架构，图片来自《数智革新：中国企业的转型升级》
面对这种情况，方洪波提出“三个一”的整合战略：一个美的，一个体系，一个标准。其中，IT技术是他最看重的工具，因为它可以“提高信息的一致性、快速性，让过程的管控变得透明”，即实现数据标准化、流程统一、系统统一。为此，他拍板决定投入10亿元自研一套系统：“”IT系统，包括6个运营系统，3个管理平台，2个技术平台。到年，美的用了近3年时间把“”系统落实在各个事业部。
美的系统，图片来自《数智革新：中国企业的转型升级》
十年后的今天回看，这是美的数字化转型的第一个阶段：标准化。方洪波也由此开启了他的下一个进阶之路：成为企业家。
3、-年，企业家方洪波：美的成为数字化转型的“范本”
企业家与“守业”的职业经理人的本质区别是，具有创新和企业家精神，能重塑和再造一个企业。方洪波再造了美的。
年，美的集团进入了良性经营循环：
营收维持在亿元左右，归母净利润持续增长，从年的73亿元增长到年的亿元；经营活动产生的现金流持续增长，从年的约亿元增长到年的约亿元；人工成本率从年的11.7%降至大约6%。
扎实的业绩获得了资本市场的认可，美的集团的股价进入上升区间。但方洪波没有舒一口气，反而更焦虑了。
他发现，竞争对手不再是家电同行，更强劲的对手突然出现：互联网科技公司。
年，“互联网+”时代到来，很多媒体、互联网企业都坚信互联网将颠覆传统制造业，“互联网可以把每个行业都重做一遍”。小米的崛起震动了传统家电企业，3年多时间里实现了营收从0到亿元的爆炸性增长，还以投资小米生态链企业的模式进入了智能家居领域，其生态链企业生产的智能硬件产品——电饭煲、洗衣机、扫地机器人、运动手环等，个个都是网红爆品。
让美的切身感受到互联网行业影响之大的一个例子，是线上销售渠道的兴起。美的全电商平台的销售额在年还不到40亿元，年就暴增至近亿元，年增长至亿元。
方洪波发现，在移动互联网时代，家电产业里那些传统的经验、方式和方法都已经失效了，“要守绝对守不住，只能往前赶”。
他再次开启战略转型，趁美的还处于良性增长的阶段。
“（年战略转型）当时是壮士断腕不得已而为，那我们今天就要反思，为什么不趁经营良好的时候，就调整否定、变革发展？越是良好的时候，越要果断勇敢、敢于变革，敢于否定自己，更加果断转型。”
面对来势汹汹的“互联网+”潮流，具有国际视野、一直