我在国外七、八年的工作中，经常会有国际大客户问我：“范先生，你们的产品能够赚钱吗？你们有利润吗？有研发的费用吗？”
我非常诚恳的告诉他：“我们保持了合理的利润。因为这样，才会有资金投在未来的研发中，我们才能持续的为您提供满意的服务”。
这个客户听后微笑着说：“这样的公司才是我们需要的。如果你们用非常低的价格给我们服务，但是你们又没有未来的服务能力，也没有持续研发和新产品开发的能力，这样是无法与我们继续合作的。”（本文节选自南开大学商学院演讲实录）
一、需求的变化与主动应对外部的变化
商业的本质就是：发现需求、创造价值、满足需求、获得回报。不断满足客户的需求，为客户创造出价值，企业才能获得商业回报，任何一个企业的发展一定是为满足某类客户需求或者是满足和解决某一类问题而存在的。
客户原则上都需有三个最重要的诉求，即：业务诉求、产品诉求和服务诉求。
这三种诉求会产生三种管理逻辑：
1)管理逻辑
2)品与解决方案的管理逻辑
3)和服务交付的管理逻辑
这是铁三角非常重要的来源和本质。
铁三角工作法，已经被很多优秀的企业所运用。无论什么行业，只要充分认知客户的需求，学习并理解铁三角的底层逻辑和方法，它就会成为企业实现商业成功的重要关键。
年标杆公司成立，到年实现了十四亿销售额。那个时候公司产品仅仅只是单一的交换机类产品，只有一个销售人员的配置，随着产品复杂度的提升，逐步有了产品经理的角色。
年以前，标杆公司的业务发展是在农村市场，也可以说是在做小企业交换机的市场。随着时间的推移，产品从模拟交换机转变为数字交换机，这是一个非常重要的技术革命。此时，大量的企业因为这个技术的转变而被淘汰。
从年到年，标杆企业从农村走向城市，开拓中国城市市场。他们的服务范围也从县到城市，再到越来越多的省会城市，产品包含了交换机、传输设备，以及其他通信网络设备，那个时候标杆企业的无线产品还没有得到广泛的应用，但在这个过程中，却开始参与了全世界优秀企业的竞争。例如：日本的富士通、德国的西门子、法国的阿尔卡特、美国的摩托罗拉和朗讯等，还有中国的中兴通讯、大唐、巨龙、东方通信等，当面临着国际与国内市场这些优秀企业的产品和先进技术的竞争时，唯有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。
随着中国通信行业的发展，通信企业的技术发生了翻天覆地的变化，很多曾经著名的公司都已经被市场淘汰，只有标杆公司依然屹立不倒，而正是因为它的创新文化，驱动企业不断研发出新的产品、新的技术。
年底，标杆企业的海外市场已超过了国内，海外市场占比53%，国内市场占比47%。这一阶段是这家企业突破新兴市场，开拓发达市场的一个过程。-年期间，标杆企业走向发达市场，从名不见经传走向世界第一。它始终坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判的价值观。它三十几年持续增长的秘密正是在于：持续满足客户需求的变化和主动应对市场不确定性的变化。他们从单打独斗到团队合作，从三角到铁三角，从营销数字化、供应链数字化、财经数字化以及到公司整体数据治理与数据化智能运营。
在标杆企业持续发展的过程中，铁三角起到了非常重要的作用，它既面向项目，又面向客户。
客户经理不断的去探索客户商业成功的秘密、客户业务的诉求、客户商业发展的诉求；产品经理不断的去挖掘客户的产品诉求，到底是一个产品还是一个解决方案，还是多个产品，它是怎样承载它的产品价值的，这个产品价值又怎么去发挥用户价值和客户价值的；而交付人员不断的探索交付和服务方案，降低客户的交付成本。
二、铁三角思维模式的转变
铁三角在开始实行的时候，如同其他销售团队一样，有客户，大家就会一哄而上。当时的管理模式可以形容为Hunter，属于狩猎式的管理模式。随着市场的发展，公司深刻的认识到这个模式是不足以启动和获取更大的市场。年后，销售的思维模式发生转变（从Hunter转变为Farmer），不是狩猎而是要播种和耕耘。也就是说，原来从只是投标，紧盯着一个市场机会，而现在要去找到更多未经开垦的土地。比如理解客户的商业发展、业务发展，并与他们的商业发展联系在一起，和客户一起联合创新，帮客户一起进行商业共创。从投标走向客户的意向，参与客户的业务计划。这就是从Hunter到Farmer的转变。
到了第三阶段，销售从Farmer转变为partner。所谓的partner，就是和客户成为合作伙伴，你中有我，我中有你，这个时候客户才愿意把他的商业计划、战略规划、他的想法和idea与你分享。你可以了解他的诉求，参与他的计划，帮助他一起实现商业目标，形成双方之间的强强联合，开发创新。
这个模式是很多企业应该学习的，也就是把顶尖客户的发展模式、商业诉求、业务目标、业务流程和标准，作为驱动自身企业发展的要素。
当我们的思维模式转变后，我们就很容易对大客户的拓展形成好的铁三角，通过大客户的拓展，形成好的商业模式和好的推动作用。
三、铁三角价值创造的转变
铁三角在初期的时候，客户经理想到的就是销售一个产品或者销售额，当到一定程度的时候，就会发现销售并不是为了销售一个产品，取得一个合同，而是为公司创造盈利，为公司产生利润。慢慢随着业务发展，又会发现，给公司创造利润，就必须先给客户创造价值，如果不给客户创造利润和价值，帮助公司实现利润就有可能达不成。所以最底层的逻辑是要让客户取得商业成功，然后我们自己才能取得商业成功。所以这是一个价值创造的转变，这使得我们在整个产品交易的模式、价值创造的模式上，产生了巨大的变化。如果一个客户经理在为一个短期销售目标而工作的时候，可能他的思维就是一个cost的思维，即成本思维，就是希望公司把成本做低，只要公司的产品价格都比所有同行对手都低，他才能够把单签回来。
到了第二个阶段的时候，公司发现，不能只是考虑成本，这时开始思考我们产品的价值是什么？我们不仅仅只是考虑它的cost，我们还要考虑wholeprocess、TCO端到端的成本管理、端到端的价值管理。这个时候就从一个产品销售到一个集成解决方案销售，这其中产生了巨大的转变。
第三个阶段就是实现客户的商业成功，就是从客户价值链的维度去考虑。如何帮助客户实现价值创造，客户如何进行价值分配？我们在他们的价值链中又是怎么分配的？我们是否能用高价值的产品、高价值的解决方案去打动客户，为客户创造更多的价值。当我们的解决方案和我们的产品能给客户去创造更多的价值、产品、服务的时候，客户才会持续的信赖我们。
我们曾经合作过的一个客户，我们提出的解决方案，帮助他们实现了业务创新，让客户的销售模式、用户使用方式，以及客户交易模式发生了改变。移动公司的移动业务，原来是后付费，创新后实现了预付费，可以提前拿到现金，改变了回款的方式，由于每个商店都可以卖预付费卡，改变了销售方式，这个模式的转变对客户而言是一种巨大的改变，它是非常有价值的。我们在很多产品的创新设计上都非常的成功，并与客户一起分享他们的商业成功，而不是低价竞争，低利润、低毛利的商业模式，很难对技术以及管理产生很大的投入，导致企业的发展缺乏后劲。
我在国外七、八年的工作中，经常会有国际大客户问我：“范先生，你们的产品能够赚钱吗？你们有利润吗？有研发的费用吗？”
我非常诚恳的告诉他：“我们保持了合理的利润。因为这样，才会有资金投在未来的研发中，我们才能持续的为您提供满意的服务”。
这个客户听后微笑着说：“这样的公司才是我们需要的。如果你们用非常低的价格给我们服务，但是你们又没有未来的服务能力，也没有持续研发和新产品开发的能力，这样是无法与我们继续合作的。”
这个给到我巨大的启发和思考：每一个行业、每一个产业，都应该用价值创造来评判这个行业的健康度，用好的商业规则来构建这个行业的商业环境。
我呼吁中国企业家，要承担起构建商业规则、净化商业环境的重要责任，让企业有合理的利润，正常的交易和价值交换。
四、从职能型组织向流程型组织转身
近五年来，我投身到十几家上市企业的变革和他们的铁三角业务咨询中，我看到铁三角的业务及铁三角流程的发展，铁三角变革推动企业从职能型组织向流程型的组织转变。职能型组织的核心，是通过职能主管驱动业务的达成和流程的运作；而流程型组织，则是通过以客户为导向的流程来驱动部门的角色去完成某个任务。
这个本质的转变就让企业为客户服务的任务不间断，形成闭环，这就会打通端到端的业务，实现工作质量、工作效率的提升，使公司运作成本降低。
但是这个转变是痛苦的，因为它牵扯到业务逻辑的转变、流程的建设，以及流程建设思想的转变。职能型组织的流程是为这个部门完成业务目标而设计的，而流程型组织是完成了客户所需要的业务，而驱动组织运作，以客户为导向、以客户价值创造的流程而设计的，这是非常不同的。
我在过去大量的企业流程建设、组织建设的咨询中发现，很多人对这个底层逻辑的理解是不够的。这个转变需要大量的引导、大量的辅导才能够让公司的董事长、CEO、流程管理部门的首席流程官，以及流程管理人员等，来建立公司的流程架构、流程owner及流程体系，包括它的建设思想。这样的流程才是从客户中来，到客户中去。
五、LTC流程结构化、管道化，保障信息、质量、数据与运营
LTC的管理逻辑不仅仅只是标杆企业从线索到现金的企业运营管理逻辑，而是大量上市企业都有这个底层逻辑，这是一个非常重要的认知。每一个企业都会从机会点的验证到投标，到解决方案的生成，到合同的谈判、合同的签订，然后到合同的交接，合同的履行、订单的管理，最后再到计划、制造、交付、服务、开票、回款，解决争议到合同的关闭。
但是很多企业没有系统性的理解这个过程，没有用流程形成统一的语言、没有用流程形成公司IT系统来管理企业的数据，这是最大的问题。
铁三角是围绕以客户中心、达成客户的商业创造、商业价值而面向客户的组织。我特别想强调的是，铁三角中的AR在不同的阶段发挥着不同的作用。在合同签订前，AR销售人员/客户经理将会承担项目经理的角色。当然，这三个角色中谁的能力强，谁就任命为项目经理。但前端的项目经理是由销售人员AR或者是很强的SR来担任的，在合同签订后，他的责任就转到了FR上面，由FR来承担管理项目经理的角色。但是AR和SR同样要在项目中起到重要的作用。
很多企业都会存在一个问题：大量的企业在合同签订前——投标阶段，SR参与的比较少，FR根本不参与，这样就会导致企业在合同签订以后交付存在困难。所以，这三个角色的功能都要共同存在，从端到端的支撑客户的诉求、传递客户的声音到公司的相关部门，进行产品和解决方案的设计，这是很重要的一个流程。
在这个过程当中，为了实现这三个角色能够共同的去服务客户，不以职能为界限，就需要有共同的指标、共同的考核、绩效，以及共同的风险机制，也就是他们要有共同的财务指标、共同的客户满意度指标。而在分配机制上，从原来的奖金包中拿出相应的比例，作为共同指标达成后的奖金包。从合作方式、考核机制、利益分配形式，形成一个合理的管理逻辑。
六、构建四层组织：项目型、客户群、作战支撑、职能支撑
以标杆企业为例，某个BG在地区部有国家代表处，代表处有财务指标、客户指标、运营指标以及学习成长指标。代表处有系统部，是为某一个大客户所服务的组织；而解决方案组织就是代表处管理解决方案设计的组织；交付组织是代表处中管理交付的组织。大客户的项目设立项目铁三角，围绕着客户而工作，这就是项目型的组织。
铁三角围绕着客户的成熟度，企业和客户之间的关系，和客户交易量的大小都有差异，比如有孵化型的客户、成长型的客户和成熟型的客户，这三种客户的铁三角组织、系统部设置都是不同的。
七、铁三角灵活的资源配置模式
铁三角在小型的系统部、中型的系统部、大型的系统部，配置是灵活多变的。针对小型的客户，客户经理原则上是必配的，但是它的SR和FR可能是共享的；对于中型客户而言，他的解决方案和客户经理都是要配置的，但是FR可能是共享的；而大客户系统部，这三种角色都是必配的，所以它的资源是要根据客户价值的大小进行灵活设置，否则会造成资源浪费。
八、横向的协同机制
AR的背后，有商务投标责任人、融资责任人、交易责任人、业务财务控制人等支撑AR的工作。SR则由产品责任人、解决方案责任人、服务解决方案责任人、研发责任人等支撑。FR由交付责任人、交付解决方案、服务解决方案、供应解决方案、项目采购、物流等支撑。铁三角是通过组织中每一个角色去拉动后台的2-5个角色，而不是由原来一个人去拉动十几个角色支撑。通过铁三角角色的职能分工，铁三角与后面支撑、评审相关角色的联动，实现相应的流程机制和评审机制，保障LTC的流程拉通。
九、纵向协同机制
铁三角的前、中、后是协同作战的。前台的铁三角主要指的是打仗和收益；中台主要是分配炮弹，它需要授权保障；后台和中台都有制造炮弹、运送炮弹的职责，做好平台的支撑。在这个过程中，前、中、后台形成了流程的打通、信息的打通、数据的打通，流程和系统沉淀的数据，可以形成数据分析和人工智能分析，前、中、后台融为一体，形成高效的作战能力、高效的超平台系统，这是非常了不起的。
十、铁三角的考核激励及价值分配
铁三角的考核机制，是如何通过市场和客户指标向前端、后端和市场之间进行拉通的？它的上下游之间又是如何形成联动的？客户满意度、年度考核指标是怎么判断的？
从市场的管理逻辑到销售的管理逻辑，到产品开发的管理逻辑，再到供应链的管理逻辑，这些流程和要求都必须围绕以客户为中心，从客户需求到客户满意，从市场的线索到市场的回款，通过以客户为中心的流程建设，共同服务客户，共同为客户创造价值。同时，在考核指标上，通过自上而下的战略指导，自下而上的客户需求驱动，形成的目标生成逻辑。他们的考核指标，会涉及到每一个领域，包括：订货指标、收入指标、利润指标、回款指标等。这些指标要分解到不同的部门。这里有个很重要的逻辑，就是市场部门对市场份额、产品突破目标、市场推广、推广资料和市场格局负责；销售部门对产品的销售额、销售毛利和回款负责；
而产品线对产品毛利、产品目标、产品订货和产品的贡献利润负责；供应链要确保供应的及时性，制造成本、制造毛利和合作伙伴关系的管理负责。它是形成一个从左到右，从上而下，横向拉通，纵向协同的管理模式。
在价值分配中，每一个企业，都有不同的管理逻辑。但是我非常想纠正部分企业一些不太合理的管理逻辑。例如：有些企业确定考核目标，然后按照目标是否达标进行考核，达不到目标就扣钱。这个看似正确，但从人性的维度来讲，并不是最佳选择，这是一种扣减的管理逻辑。
如果将其转换成一个考核增量的管理逻辑，可能更容易驱动员工超越目标。例如：将完不成目标就扣钱转换成，基础目标和挑战目标，如果达到基础目标，就给予一定的奖励，当超过基本目标到挑战目标之间，适度增加奖励幅度；完全超越挑战目标，给予更高的激励方案。
企业要根据市场情况、艰难程度、复杂程度以及工作强度等来进行考量，按照新市场、成长市场和老市场进行差异性的分配。所以激励管理，不是普惠众人的福利，而是对那些敢于奋斗、善于奋斗、能真正贡献成果的人才给予重点激励，既要控制全面的回报、控制刚性、增加弹性，又要打破平凡，拉开差距，向成绩优者和奋斗者倾斜、向一线倾斜、向艰苦地区/岗位倾斜，“给火车头加满油”，真正的实现以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的管理逻辑。在奖金分配上，实现获取分享制，在资本和劳动层面，建立劳动所得大于资本所得等这样一些管理理念。
总结：在中国百年大变局下，中国企业充满挑战和机遇，将来成功的企业，一定要有成功的基因。优秀的企业都非常注重精神能量、组织能量以及交易能量的结合。优秀的企业用精神能量作为企业创新力量的驱动力，激活人的动能、潜能。
同时，我们要深刻的理解，管理文化必须以客户中心，满足客户需求，实现真正的客户价值创造，做到以客户为中心，进行流程型组织与角色的差异化考核与激励。
